Buch Zielvereinbarungen – kooperativ, aber konsequent

Philosophie des Führens mit Zielvere­in­barun­gen

Heute sind Unternehmen stärker denn je auf selbstständige und ve­r­ant­wor­tungs­be­wusste Mitarbeiter angewiesen. Die part­ner­schaftliche Einbindung der Mitarbeiter in die Zielfind­ung­sprozesse des Un­ternehmens soll aus weisungs­ge­bun­de­nen „Mit-Ar­beit­ern“ mündige „Mit-Un­ternehmer“ machen. Das Konzept des Führens mit Zielvere­in­barun­gen, eine Weit­er­en­twick­lung des „Management by Objectives“ (Führen durch Zielvorgabe), gilt als wirksames Instrument, die Her­aus­forderun­gen einer demokratisierten Arbeitswelt zu meistern. Es beeinflusst die gesamte Führungskul­tur des Un­ternehmens.

Zielfindung als Man­age­ment­funk­tion

Zwingende Vo­raus­set­zung für ziel­be­wusstes Entscheiden und ziel­gerichtetes Handeln ist eine klare Zielvorstel­lung. Un­ter­schei­den Sie Wünsche von Zielen: Wünsche können realistisch sein, müssen aber nicht. Hüten Sie sich also davor, Wünsche unkritisch zu Hand­lungszie­len zu erklären. Arbeiten Sie stattdessen mit den folgenden Elementen:

• Visionen sind komplexe, relativ unscharfe Vorstel­lun­gen einer anzus­treben­den Zukunft. Weil sie unserem Bedürfnis nach Zukun­ftsper­spek­tiven ent­ge­genkom­men, können sie ein hohes Maß an Kreativität und Um­set­zungsen­ergie freisetzen. Ihr Ursprung liegt mehr in der Gefühls- als in der Gedanken­welt. Es lohnt sich darum, Mitarbeiter nicht nur auf gemeinsame Hand­lungsziele, sondern auch auf eine Vision einzuschwören.
  
• Leitbilder geben Ori­en­tierung. Sie definieren einen allgemeingültigen Hand­lungsrah­men und werden als Wertvorstel­lun­gen aus der Vision abgeleitet.
  
• Ziele beschreiben konkrete En­dergeb­nisse. Formulieren Sie sie positiv und messbar. Bei komplexen und lang­wieri­gen Vorhaben unterteilen Sie den Weg in einzelne Etappen und legen Sie Teilziele fest. In manchen Fällen kann es sinnvoll sein, ein Maximal- und ein Minimalziel festzulegen.
  

Bedingungen er­fol­gswirk­samer Zielsetzung

Zielset­zun­gen sind nur dann wirksam, wenn sich der Mitarbeiter für die Re­al­isierung ins Zeug legt. Dabei kommt es auf zwei Faktoren an: Qual­i­fika­tion und Motivation müssen stimmen. Ein Leis­tungsziel wird dann vom Mitarbeiter akzeptiert, wenn es die folgenden Kriterien erfüllt: Es muss eindeutig formuliert sein und darf möglichst keinen In­ter­pre­ta­tion­sspiel­raum lassen. Die be­trieb­swirtschaftliche Notwendigkeit muss deutlich werden. Der direkte Nutzen für den Mitarbeiter bei Erreichen des Ziels sollte klar erkennbar sein. Die Er­re­ich­barkeit des Ziels muss mit den Ressourcen, den Befugnissen und der Qual­i­fika­tion des Mi­tar­beit­ers ko­r­re­spondieren. Vermeiden Sie sowohl Unter- als auch Überforderung. Der Energie- und Zeitaufwand, den ein Mitarbeiter für die Erreichung eines Ziels aufwenden muss, sollte zum erzielbaren Nutzen passen. Nicht zuletzt muss dem Mitarbeiter das Ziel als solches bekannt sein. Darauf ist besonders zu achten, wenn es um Mitarbeiter mit geringerer Qual­i­fika­tion geht oder wenn das Ziel nicht in den un­mit­tel­baren Kernbereich der Rege­lauf­gaben fällt.

Motivation des Mi­tar­beit­ers

Achten Sie darauf, Ihre Wünsche als Vorge­set­zter mit den Un­ternehmen­szie­len und den per­so­n­en­spez­i­fis­chen Bedürfnissen des Mi­tar­beit­ers in Einklang zu bringen. Die Mi­tar­beit­erbedürfnisse finden Sie am besten im Gespräch heraus. Erläutern Sie die Ziele so, dass der Mitarbeiter auch die Chance zur Be­friedi­gung seiner eigenen Bedürfnisse sieht. Das wirkt motivierend.

Führen von Zielvere­in­barungs­ge­sprächen

Achten Sie bei der Durchführung von Zielvere­in­barungs­ge­sprächen darauf, den Mi­tar­beit­ern keine einseitigen Zielvor­gaben zu machen. Treffen Sie vielmehr in einem freien Mei­n­ungsaus­tausch Absprachen darüber, was auf welchem Weg erreicht werden soll. Dabei sollten Sie auf Folgendes achten: Sprechen Sie Ihren Gesprächspartner mit Namen an und zeigen Sie Wertschätzung. Seien Sie in jedem Fall höflich, freundlich und fair und hören Sie aufmerksam zu. Passen Sie Ihre Sprache dem Ken­nt­nis­niveau Ihres Gegenübers an. Fragen ist immer besser als behaupten. Denken Sie allerdings auch daran, dass ein Zielvere­in­barungs­ge­spräch kein zwangloser Mei­n­ungsaus­tausch ist, sondern eine für beide Seiten verbindliche Abmachung darstellt. In einem Protokoll, am besten in Form eines stan­dar­d­isierten Formulars, halten Sie die Ergebnisse des Gesprächs fest.

Ve­r­ant­wor­tungs­be­wusste Kontrolle

Über eine sys­tem­a­tis­che Zielver­fol­gung behalten Sie die Ziele im Auge und können nötigenfalls steuernd eingreifen. Tun Sie das allerdings mit Fin­ger­spitzengefühl und Augenmaß. Denn sonst nehmen Sie Ihren Mi­tar­beit­ern den Mut zur Eigen­ver­ant­wor­tung. Das Wie der Kontrolle ist das A und O des Führens mit Zielvere­in­barun­gen. Wenn Sie die folgenden sechs Regeln beachten, wird der Mitarbeiter die Kontrolle als hilfreich und selbstverständlich erleben:

1. Wählen Sie bewusst, individuell und situativ die richtige Kontrollart. Legen Sie fest, wer kon­trol­liert, was kon­trol­liert wird und wie häufig und genau es geschieht. Wägen Sie dabei die Chance auf Fehler­min­imierung und Qualitätsverbesserung gegen den Aufwand und das Risiko der De­mo­ti­va­tion ab.
   
2. Planen Sie Kontrollen langfristig und machen Sie sie rechtzeitig bekannt. Sie geben damit Ihren Mi­tar­beit­ern die Chance zur Selb­stkon­trolle und Fehlerko­r­rek­tur.
   
3. Begründen und erklären Sie die Kontrolle. Wenn das gesamte Verfahren transparent gestaltet ist, wird es vom Mitarbeiter auch als gerecht akzeptiert. Sie beugen damit dem Gefühl der persönlichen Schikane vor.
   
4. Kon­trol­lieren Sie nur Wichtiges und verzichten Sie auf Prinzip­i­en­re­it­erei. Vergegenwärtigen Sie sich, dass Sie nicht alles kon­trol­lieren können; haben Sie Mut zur Lücke.
   
5. Suchen Sie nicht nur nach Fehlern. Lassen Sie keine Chance aus, Ihren Mi­tar­beit­ern mo­tivierende Er­fol­gser­leb­nisse zu verschaffen. Wichtig dabei: Ehrlich bleiben!
   
6. Schaffen Sie eine kon­struk­tive Fehlerkul­tur. Positiv ist ein Klima, das es dem Mitarbeiter ermöglicht, Fehler freiwillig zuzugeben. Das hilft, mögliche Schäden zu begrenzen, und ist in jedem Fall gut für das Unternehmen. Drama­tisieren Sie nicht, sondern stellen Sie den Er­fahrungs­gewinn in den Mittelpunkt. Halten Sie sich nicht mit der Suche nach Schuldigen auf. Konzen­tri­eren Sie sich auf die Ur­sach­en­er­mit­tlung und Fehlerko­r­rek­tur.

„Der allmächtige, allwissende und allgegenwärtige Vorgesetzte gehört der Ver­gan­gen­heit an.“

Denken Sie über Ihre eigenen Ansprüche an die Fehlerkul­tur nach: Wenn Sie selbst zu Per­fek­tion­is­mus neigen, werden Sie vermutlich auch dazu tendieren, Ihre Mitarbeiter akribisch zu kon­trol­lieren und aus jeder Mücke einen Elefanten zu machen. Wenn Sie das tun, müssen Sie allerdings damit rechnen, in Bälde nur von unselbstständigen, un­zufriede­nen und wenig motivierten Team­mit­gliedern umgeben zu sein.

Ursachen von Zielver­fehlung

Sind die Aktivitäten Ihres Mi­tar­beit­ers zur Re­al­isierung der vere­in­barten Ziele nicht zufrieden­stel­lend, kann das grundsätzlich vier ver­schiedene Ursachen haben: Eignungs-, lern- oder ausstat­tungs­be­d­ingte Ursachen können Sie durch Umor­gan­i­sa­tion recht einfach beheben – einzig einen de­mo­tivierten Mitarbeiter aufzubauen, ist ein mühsames Geschäft mit unsicheren Er­fol­gsaus­sichten.

Ergeb­nisop­ti­mierung durch Kritikgespräche

Mi­tar­beit­erge­spräche, die Sie wegen eines man­gel­haften Ar­beit­sergeb­nisses oder Fehlver­hal­tens führen müssen, nennt man Kritikgespräche. Sie dienen dazu, bei Zielver­fehlun­gen ko­r­rigierend einzu­greifen. Ein Kritikgespräch mit dem Mitarbeiter ist auch dann noch sinnvoll, wenn sich her­ausstellt, dass keine un­mit­tel­bare Korrektur mehr möglich ist. Kritikgespräche gehören zu den schwierig­sten Her­aus­forderun­gen. Wer sie aber aus diesem Grund meidet, sorgt so letztlich dafür, dass Mängel zulasten des Un­ternehmens fortbeste­hen. Folgende Regeln helfen dabei, ein Kritikgespräch erfolgreich zu meistern:

1. Grad des Regelverstoßes abwägen: Überlegen Sie, wie schw­er­wiegend der Bean­stan­dungspunkt ist. Vermeiden Sie ein formelles Gespräch mit seinen emotionalen Risiken, wenn es reicht, den Mitarbeiter bei Gelegenheit wohlwollend zu ermahnen.
2. Den richtigen Zeitpunkt wählen: Das Gespräch sollte möglichst unmittelbar an den Auslöser anknüpfen, bevor das Schuld­be­wusst­sein des Mi­tar­beit­ers schwindet. Aber Vorsicht: Sie als Führungskraft sollten ein solches Gespräch keinesfalls im Zustand der Verärgerung führen!
   
3. Ur­sachenbe­sei­t­i­gung hat Vorrang vor Schuldzuweisung: Da in einem Kritikgespräch stets ein mögliches Fehlver­hal­ten des Mi­tar­beit­ers im Raum steht, sollten Sie seinen un­weiger­lich aufk­om­menden negativen Gefühlen taktvoll begegnen. Dann stehen die Chancen gut, dass eine Situation entsteht, in der Sie offen und objektiv Meinungen und In­for­ma­tio­nen austauschen können.
   
4. Erst klären – dann bewerten: Achten Sie in der Gesprächsführung darauf, als Erstes die Sachlage vollständig und umfassend aufzuklären. Erst dann erlauben Sie sich ein Urteil. Ist es durch Missverständnisse oder Falschin­for­ma­tio­nen zu einer Fehleinschätzung gekommen, entschuldigen Sie sich.
   
5. Vergel­tungsak­tio­nen auf jeden Fall vermeiden: Auch wenn sich die Kritik als berechtigt her­ausstellt: Bleiben Sie unbedingt höflich und fair und verletzen Sie den Mitarbeiter nicht. Erwecken Sie auf keinen Fall den Eindruck, sich abzureagieren oder zu re­vanchieren.
   
6. Klare, nicht harte Worte wählen: Vermeiden Sie eine polemische oder kränkende Wortwahl. Erwecken Sie aber auch nicht den Eindruck, un­verbindlich zu plaudern. Machen Sie Ihrem Mitarbeiter in verbindlichem Ton klar, wo er Ziele nicht erreicht, wo er gegen Regeln verstößt und was Sie von ihm erwarten.
   
7. Beobach­tun­gen von Vermutungen trennen: Hüten Sie sich davor, Vermutungen und Speku­la­tio­nen mit Beobach­tun­gen und Kon­trol­lergeb­nis­sen zu vermischen.
   
8. Tatbestände kritisieren, Persönlichkeitswerte nicht antasten: Vermeiden Sie jeden Versuch, in einem Kritikgespräch auf die Persönlichkeit Ihres Mi­tar­beit­ers einwirken zu wollen. Beschränken Sie sich darauf, seine Ar­beit­sleis­tun­gen und sein Ar­beitsver­hal­ten zu optimieren. Schon sachliche Kritik ruft in den meisten Fällen negative Gefühle hervor. Vorwürfe in Richtung Persönlichkeitswert können harsche Gegen­reak­tio­nen auslösen. Eine kon­struk­tive Vere­in­barung ist dann nicht mehr möglich.
   
9. Kritikgespräche immer unter vier Augen führen: Helfen Sie Ihrem Mitarbeiter, sein Gesicht zu wahren, und stellen Sie ihn nicht bloß. Wünscht er sich allerdings die Hinzuziehung eines Dritten, etwa eines Be­trieb­srats, steht dem nichts im Weg.

„Ohne Fehltritte fehlen die Er­fahrungss­chritte zum Fortschritt.“

Ein Kritikgespräch ist gescheitert, wenn es in feind­seliger Atmosphäre verlaufen ist und der Mitarbeiter den Raum mit dem Gefühl verlässt, in der Firma keine Chance mehr zu haben. Die innere Kündigung ist die Folge. Das sollten Sie unbedingt vermeiden.