Livre L'avantage concurrentiel

Types de stratégies

Toute entreprise exerce des activités qui engendrent des coûts mais visent à générer de la valeur. L’avantage con­cur­ren­tiel et la rentabilité dépendent de l’interaction de ces activités au sein de la chaîne de valeur. L’analyse de la chaîne de valeur permet d’identifier les produits ou services les plus convoités par les clients et le prix qu’ils sont disposés à payer pour les obtenir. Les entreprises se constituent donc un avantage con­cur­ren­tiel en identifiant les activités dans lesquelles elles vont s’engager, où et comment elles vont les développer. Votre stratégie consistera à déterminer comment vous allez configurer ces activités.

« Les concurrents sont à la fois un bienfait et une malédiction. Les voir seulement comme une malédiction fait courir le risque d’un laminage de l’avantage con­cur­ren­tiel et de la structure du secteur. »

Les entreprises qui optent pour une stratégie de domination par les coûts organisent leurs activités différemment de celles qui pratiquent la différenciation. Considérer les choix con­cur­ren­tiels d’une entreprise sous cet angle permet de réduire l’écart entre stratégie et exécution. L’avantage con­cur­ren­tiel dépend de la capacité de la stratégie choisie à générer de la valeur. Trois options s’offrent aux entreprises désireuses de se créer un avantage con­cur­ren­tiel :

• La domination par les coûts : Une entreprise peut choisir de se positionner dans les segments les plus bas du marché en actionnant divers mécanismes propres à son industrie. Économies d’échelle, technologie, matières premières sont autant de facteurs sus­cep­ti­bles de réduire les coûts. Pour devenir véritablement le concurrent affichant les coûts les plus bas, une entreprise doit pouvoir analyser et utiliser les avantages par les coûts les plus adaptés à son activité. Si elle réduit ses coûts à un niveau inférieur à celui du marché tout en pratiquant des prix moyens, elle obtiendra des résultats supérieurs. Elle ne peut pourtant axer sa stratégie uniquement sur les coûts : la différenciation est tout aussi importante. Les clients doivent considérer ses produits comme étant au moins aussi qualitatifs que ceux de ses concurrents sous peine d’exercer une pression négative supplémentaire sur les prix. En outre, mener une stratégie de domination par les coûts peut s’avérer plus ardu si vos concurrents s’engagent dans la même voie.
• La différenciation : Une entreprise peut choisir de se distinguer de la concurrence notamment avec une offre supérieure, un type de service ou des attributs spécifiques au produit. Une stratégie de différenciation coûte cher. Pour atteindre de meilleurs résultats que la moyenne du secteur, une entreprise qui cherche à se différencier doit pouvoir pratiquer des prix plus élevés afin de compenser les surcoûts engendrés et de maximiser sa marge. Cette max­imi­sa­tion passe donc par une réduction des coûts qui n’affectent pas la différenciation.
• La con­cen­tra­tion : Cette stratégie consiste à concentrer les ressources de l’entreprise sur un segment spécifique du marché. Les clients de ce segment doivent faire preuve d’exigences in­di­vid­u­al­istes afin que ce marché de niche puisse constituer un réel avantage con­cur­ren­tiel. Cette stratégie a le plus de chance de réussir lorsque la concurrence ne satisfait pas aux besoins d’un segment particulier.

« Si les activités créatrices de valeur sont les pièces con­sti­tu­tives de l’avantage con­cur­ren­tiel, elles n’en sont pas pour autant indépendantes les unes des autres. »

Les entreprises « s’enlisent dans la voie médiane » lorsqu’elles ne parviennent pas à sélectionner une stratégie ni à s’y conformer. S’engager simultanément dans plus d’une des trois stratégies s’avère risqué, sauf si votre entreprise assigne différentes stratégies à différentes unités d’ex­ploita­tion. Il est toutefois possible de combiner stratégie de domination par les coûts et stratégie de différenciation dans les cas suivants :

• La concurrence n’a pas encore fait de choix stratégiques clairs.
• Les parts de marché et les in­ter­con­nex­ions ont un impact sig­ni­fi­catif sur les coûts.
• Une entreprise innove de manière ex­cep­tion­nelle.

« On trouve partout dans une firme des sources po­ten­tielles d’avantage con­cur­ren­tiel. Tout département, toute usine, toute succursale, toute unité au sein de l’or­gan­i­sa­tion joue un rôle qui doit être défini et compris. »

Les entreprises doivent prendre en considération les facteurs sectoriels, non seulement pour fixer une stratégie de domination par les coûts ou de différenciation mais également pour évaluer les cinq facteurs qui impactent la rentabilité de toute industrie : les four­nisseurs, les clients, les produits de sub­sti­tu­tion, les nouveaux entrants et les concurrents existants. Un concurrent qui intervient pour proposer un produit ou un service de rem­place­ment constitue une menace particulière. Des changements structurels au sein d’un secteur sont également sus­cep­ti­bles d’influencer négativement la stratégie con­cur­ren­tielle d’une entreprise. Pour préserver un fort po­si­tion­nement, une entreprise doit être capable de maintenir sa stratégie, même face à une menace de sub­sti­tu­tion ou à d’autres risques. Les leaders en matière de coûts perdent leur avantage con­cur­ren­tiel si leurs concurrents baissent également leurs coûts. De même, les adeptes de la différenciation perdent leur avantage dès lors que les clients cessent d’apprécier leurs différences particulières. Quant aux entreprises qui prônent la con­cen­tra­tion, leur stratégie est menacée par les concurrents aux visées plus étendues qui ciblent leur niche.

« La chaîne de valeur »

La chaîne de valeur schématise les différentes activités de l’entreprise et s’articule autour de deux pôles : les activités principales (la production, les ventes, etc.) et les activités de soutien (les ressources humaines, etc.). La chaîne de valeur d’une entreprise affecte celle de ses clients à tel point que cette in­ter­con­nex­ion est elle-même source de différenciation. Ses ap­pli­ca­tions sont in­nom­brables, car même votre foyer possède sa propre chaîne de valeur.

Coûts et compétitivité

Pour analyser vos coûts, vous devez comprendre votre chaîne de valeur. Votre entreprise doit d’abord définir sa chaîne de valeur, puis procéder à l’allocation des coûts. Les dix facteurs de coûts sont les suivants :

1. Les économies d’échelle : Elles peuvent engendrer des coûts ou générer des économies en diminuant les coûts par unité.
2. L’effet d’ap­pren­tis­sage : Améliorer les habitudes de travail permet de diminuer les coûts.
3. L’utilisation de la capacité : Les modes d’utilisation des compétences, des budgets, des matériaux, de la main d’œuvre, du support logistique et de l’énergie disponibles au sein de l’entreprise augmentera ou réduira les coûts.
4. Les liaisons de la chaîne de valeur : Certaines activités peuvent affecter les coûts d’autres activités.
5. Les in­ter­con­nex­ions : Il s’agit des corrélations inter- ou in­tra-en­tre­prise.
6. L’intégration : L’intégration verticale ou l’ex­ter­nal­i­sa­tion offrent des opportunités de réduction des coûts.
7. La syn­chro­ni­sa­tion : Les premiers entrants peuvent bénéficier d’un avantage de coût en matière d’ap­pren­tis­sage et de stratégie de marque, alors que les derniers entrants peuvent tirer profit de la R&D du pionnier ou améliorer la technologie existante.
8. Les politiques : Les choix en matière de services, de prestations, de clientèle cible, de ressources humaines, etc. affectent les coûts.
9. La lo­cal­i­sa­tion : Une entreprise peut décider de son im­plan­ta­tion suivant les avantages en termes de fiscalité, d’immobilier, de matériaux, du coût du travail, etc.
10. Les in­sti­tu­tions : Les facteurs in­sti­tu­tion­nels (lois, partenaires sociaux, fiscalité, etc.) engendrent des coûts.

La stratégie de différenciation

Pour se différencier, une entreprise doit produire une valeur unique autre que des prix réduits. Les entreprises peuvent parvenir à se différencier grâce aux éléments suivants :

• La politique : Les décisions relatives aux services, à la technologie, aux matériaux, à la qualité, aux produits, aux ressources humaines, à l’information et à d’autres facteurs contribuent à créer une différenciation.
• Les liaisons de la chaîne de valeur : Les activités à un point de la chaîne de valeur peuvent affecter la performance d’autres activités de cette même chaîne.
• La syn­chro­ni­sa­tion : Les avantages du premier entrant et du dernier entrant s’appliquent également à la stratégie de différenciation.
• La lo­cal­i­sa­tion : L’im­plan­ta­tion des points de vente ou d’autres centres d’activité peut créer de la valeur pour le client.
• Les in­ter­con­nex­ions : Différentes unités de l’entreprise peuvent utiliser con­join­te­ment un même département ou une même force de vente pour répondre à un large spectre de demandes.
• Les économies d’échelle : La notion d’économies d’échelle à une sig­ni­fi­ca­tion différente pour le client en fonction du type d’industrie concerné.
• Les in­sti­tu­tions : Les partenaires sociaux ou d’autres in­sti­tu­tions peuvent affecter la capacité de différenciation d’une entreprise.

La technologie

La technologie peut stimuler la compétitivité. Elle intervient dans l’avantage con­cur­ren­tiel en influençant directement les coûts ou la différenciation. Elle influe sur la structure d’un secteur lorsqu’elle s’y diffuse et bouleverse les modalités de création de valeur des concurrents. Dans ces cas précis, la technologie ne constitue pas un avantage pour une entreprise uniquement mais pour l’ensemble des entreprises du secteur.

Les concurrents

Avoir des concurrents, bons ou mauvais, contribue à améliorer la compétitivité d’une entreprise. Un bon concurrent est capable d’absorber les fluc­tu­a­tions de la demande. En outre, il offre des critères de comparaison sur la base desquels l’entreprise peut se différencier. Il peut également occuper des segments jugés moins intéressants. Il est préférable de ne pas s’attaquer aux bons concurrents ni d’essayer de s’emparer de leur part de marché. Réservez votre hostilité aux seuls mauvais concurrents.

La seg­men­ta­tion d’un secteur

Les secteurs industriels sont constitués de groupes distincts avec des priorités et des besoins spécifiques. Déployer une stratégie de con­cen­tra­tion viable nécessite de déterminer, d’analyser et de différencier les segments de votre secteur, y compris les marchés, les clients et les produits. Ces segments créent un avantage compétitif s’ils influencent les coûts, la différenciation ou la con­fig­u­ra­tion de la chaîne de valeur.

Les produits de sub­sti­tu­tion et les synergies

Les entreprises doivent connaître les produits ou services qui proposent les mêmes valeurs à leurs clients, car ces derniers choisiront l’alternative dès lors que le changement offre plus d’avantages qu’il ne coûte. Le terme « synergie » a souffert de l’usage inapproprié qu’en ont fait les entreprises. De fait, les in­ter­con­nex­ions entre les différentes unités de l’entreprise peuvent permettre de créer de la valeur. C’est pourquoi les entreprises doivent adopter une stratégie horizontale qui exploite les in­ter­con­nex­ions entre leurs différentes unités. Celles qui ont opté pour la di­ver­si­fi­ca­tion sont confrontées à la difficulté de coordonner leurs différentes activités et stratégies de façon à construire un avantage con­cur­ren­tiel. Pour définir une stratégie horizontale, les entreprises doivent d’abord identifier les in­ter­con­nex­ions internes et externes afin d’évaluer leur impact sur leur avantage con­cur­ren­tiel. Les produits complémentaires, c’est-à-dire ceux qui complètent les produits existants de l’entreprise, représentent un cas particulier d’in­ter­con­nex­ion, même si tous n’auront pas le même impact sur la stratégie. Toutefois, les obstacles or­gan­i­sa­tion­nels peuvent limiter l’avantage con­cur­ren­tiel des in­ter­con­nex­ions.

L’incertitude

Toutes les entreprises doivent, dans une certaine mesure, faire face à des en­vi­ron­nements incertains. L’élaboration de scénarios peut s’avérer efficace pour déterminer plusieurs évolutions possibles et pour adopter des stratégies pertinentes. Que votre entreprise adopte une stratégie défensive ou offensive, ne tentez jamais d’attaquer le leader du secteur en imitant sa stratégie.