Livre Les mirages du management

Les grandes illusions

Les in­vestis­seurs et les chefs d’entreprises sont guidés par diverses illusions. Soumis à une pression considérable pour atteindre des résultats financiers sat­is­faisants, ils sont friands d’histoires simples et in­struc­tives à propos de grands dirigeants qui auraient transformé leur entreprise en machine bien rôdée et source de profit. Une pléthore d’ouvrages, rédigés par des consultants et des enseignants, relatent ces mythes que les cadres d’entreprise étudient et analysent, en espérant reproduire la réussite des icônes de l’industrie. Mais ils font fausse route. Ces récits de réussites com­mer­ciales ne sont que des leurres. Pis encore, leurs ex­pli­ca­tions extrêmement simplifiées incitent les cadres à penser qu’un ‘super dirigeant’ ou qu’un nouveau business plan peuvent résoudre facilement leurs problèmes. Pour s’affranchir de ces fantasmes encombrants, les cadres doivent adopter un regard plus critique sur l’origine de ces récits et choisir avec davantage de dis­cerne­ment ce qu’ils considèrent comme réalisable. Ils doivent surmonter leur engagement émotionnel et éviter les solutions miracles. Un examen critique révèle en effet que de nombreuses solutions décrites dans ces histoires d’entreprises reposent sur des illusions de résultats et performance.

Illusion n° 1 : l’effet de halo

Si vous avez d’une entreprise une impression globale positive, tout ce qui la concerne vous inspirera quelque chose de positif, que cela soit justifié ou non. À l’inverse, si vous en avez une mauvaise opinion, il sera plus facile de tout considérer d’un œil critique. On parle ‘d’effet de halo’ et celui-ci s’applique aussi bien aux entreprises qu’aux personnes. Il trouve sa source dans la théorie de la dissonance cognitive, selon laquelle les individus souhaitent à tel point avoir une image cohésive du monde qu’ils ignorent les faits ou les impressions qui ne cor­re­spon­dent pas à leurs idées préconçues. Une fois que l’un des éléments d’une entreprise est jugé positif, le besoin d’une vision du monde unifiée et globale pousse les individus à juger pos­i­tive­ment tout autre élément, qu’il soit lié ou non. La même règle s’applique aux conclusions négatives. Par exemple, les personnes à qui l’on a affirmé que leur groupe de test avait répondu cor­recte­ment aux questions ont déclaré que celui-ci était uni et motivé. Celles qui ont appris que leur groupe avait mal répondu ont rétorqué qu’il était inefficace et dépourvu d’ambition.

Illusion n° 2 : corrélation et causalité

L’effet de halo fausse la plupart des tentatives d’évaluation des per­for­mances des cadres, parce qu’il leur attribue à tort des caractéristiques qui sont censées stimuler la performance. Celles-ci ont peut-être un lien, ou non. Les qualités d’un cadre d’entreprise con­stituent-elles le résultat ou la cause d’une performance ? De nombreuses études confondent corrélation et causalité, ou extrapolent des résultats positifs à partir d’une faible corrélation. Pour expliquer une causalité ou isoler l’impact d’une seule variable, vous devez comparer les données dans le temps. Parallèlement, afin d’isoler le pouvoir de l’effet de halo, les analystes réalisent des expériences à l’aide de variables dépendantes et indépendantes pour quantifier la performance des entreprises. Ces expériences nécessitent des données financières pertinentes, ainsi que des données subjectives relatives au leadership des dirigeants, à la culture d’entreprise et aux stratégies utilisées. Certains chercheurs se sont appuyés sur des articles de revues spécialisées ou sur des études de cultures d’entreprise, mais ces derniers sont également imprégnés de l’effet de halo. La plupart des études sur le leadership, la clientèle ou la culture d’entreprise se fondent sur des ob­ser­va­tions per­son­nelles, dont les résultats sont faussés par cet effet de halo.

Illusion n° 3 : l’explication unique

La performance d’une entreprise découle de divers facteurs. Il est impossible de la mesurer avec précision à l’aide d’un seul critère. Plusieurs ouvrages et études ont tenté de lier la performance à un changement unique et spécifique au niveau de la gestion des ressources humaines, de la re­spon­s­abilité sociale de l’entreprise ou de son leadership. Ces études sont peu représentatives, car elles s’appuient sur une seule explication ou n’expliquent pas la relation entre une variable isolée, tel que le leadership, et d’autres variables clés, telle que la gestion des ressources humaines.

Illusion n° 4 : tirer les conclusions qui s’imposent

Les chercheurs participent à cette illusion lorsqu’ils s’emploient à identifier des caractéristiques ou des traits communs aux plus grandes entreprises. Ils s’intéressent na­turelle­ment aux meilleures entreprises qu’ils sélectionnent dans leur échan­til­lon­nage : il est alors impossible de comparer une entreprise mal gérée à l’échantillon. Le best-seller In Search of Excellence, de Tom Peters et Bob Waterman, commet cette erreur, outre le fait que les recherches associées présentent des lacunes. L’ouvrage, qui étudie 43 entreprises et établit la liste de 8 facteurs communs aux plus per­for­mantes, a été présenté comme le fruit de recherches rigoureuses. Cependant, en 2001, Peters a expliqué que les auteurs avaient ‘truqué’ leurs données et sélectionné de grandes entreprises avant de terminer leur recherche. Ils ont ainsi choisi leurs sujets sous l’influence de l’effet de halo. En se contentant d’étudier des entreprises phares, ils ont biaisé leur sélection d’échantillons. Malgré ses faiblesses, In Search of Excellence a été un succès commercial pour trois raisons : il raconte une histoire que les gens voulaient entendre, il a été publié au moment où les con­struc­teurs automobiles japonais sup­plan­taient les entreprises américaines et il se concentre sur des facteurs simples tels que les clients, la plan­i­fi­ca­tion et les ressources humaines. Il laisse toutefois une question en suspens : les facteurs identifiés par les auteurs ‘con­tribuent-ils’ à la performance ou sont-ils des éléments ‘issus’ de cette performance ?

« L’une des principales raisons qui font que nous adorons les articles présentés comme des histoires, c’est qu’ils ne se contentent pas de rapporter des faits isolés, mais établissent des liens de cause à effet, attribuant souvent à des individus le mérite de la réussite ou la re­spon­s­abilité de l’échec. »

Built to Last, un autre ouvrage commercial populaire écrit par Jerry Porras et Jim Collins, présente d’autres problèmes structurels, même s’il compare des entreprises ‘vi­sion­naires’ à des entreprises moins per­for­mantes au sein d’un même secteur. Pour établir des com­para­isons pertinentes, les auteurs ont effectué des recherches subjectives ap­pro­fondies et étudié des récits provenant de médias spécialisés. À l’instar d’In Search of Excellence, ce livre conclut que les meilleures entreprises tablent sur les ressources humaines, les valeurs, la culture d’entreprise, l’action et la spécialisation. Ce constat soulève une question cruciale : ces éléments con­duisent-ils à une bonne performance ou en résultent-ils ?

Illusion n° 5 : des méthodes de recherche rigoureuses

Des méthodes de recherche rigoureuses et qui s’appuient sur un échan­til­lon­nage important peuvent aboutir à de bons résultats, à condition d’utiliser les bonnes techniques et des données de haute qualité. Built to Last utilise des méthodes de recherche rigoureuses et une importante quantité d’in­for­ma­tions, mais ses résultats sont fortement subjectifs, dans la mesure où ses auteurs ont tiré des conclusions biaisées par l’effet de halo. La qualité de l’ensemble de vos données est donc essentielle.

Illusion n° 6 : la réussite permanente

Certaines entreprises ‘vi­sion­naires’ citées dans Built to Last ont périclité par la suite. 6 des 16 entreprises parmi plus per­for­mantes de 1991 à 2000 ont réalisé des résultats inférieurs au rendement S&P 500 au cours des 5 années qui ont suivi la publication de l’ouvrage. Les éléments qui, selon les auteurs, per­me­t­taient aux entreprises de réussir, n’étaient sans doute finalement que des effets secondaires de leurs actions. On peut s’étonner que les entreprises citées dans Built to Last ne soient pas restées au sommet des marchés boursiers : en réalité, il est presque impossible d’afficher con­tin­uelle­ment des per­for­mances supérieures à celles du marché. Il en est d’autant plus difficile d’expliquer les facteurs de réussite de ces entreprises.

« Il est difficile de maintenir une performance très élevée, et la raison en est simple. Dans un système de liberté des marchés, les profits importants tendent à décliner sous l’effet de ce qu’un économiste appelait ‘les forces érosives de l’imitation, de la concurrence et de la dépossession’. »

Une étude plus approfondie des données indique que leur performance n’était ni linéaire ni cohérente, mais erratique et en déclin. Au fil du temps, la performance se stabilise à cause des variables du marché (concurrence, imitation, re­nou­velle­ment, etc.). La réussite est, par essence, difficile à atteindre et à pérenniser, et aucun programme précis ne permet d’assurer un succès permanent. La réussite à long terme est constituée d’une succession de réussites à court terme : penchez-vous plutôt sur celles-ci.

Illusion n° 7 : la performance absolue

Dans une économie con­cur­ren­tielle, la performance ne peut être évaluée isolément. Vous devez comparer la performance de votre entreprise avec celle d’entreprises évoluant au sein du même secteur, là où s’exerce la concurrence. Une étude majeure a sévèrement critiqué Kmart, en lui reprochant de n’avoir pu satisfaire à plusieurs critères de performance. De 1994 à 2002, Kmart a pourtant amélioré de manière sig­ni­fica­tive son chiffre d’affaires, une mesure de l’efficacité. Cependant, même ses gains les plus importants ont été minimes en comparaison de ceux de son concurrent, Wal-Mart. Dans la mesure où la performance d’une entreprise est relative et non absolue, l’évaluer hors de son contexte con­cur­ren­tiel est dénué de sens.

Illusion n° 8 : la mauvaise compréhension

Dans De la performance à l’excellence, Jim Collins écrit que les cadres ayant un point de vue cohérent et poursuivant des objectifs de manière méthodique sont souvent plus efficaces que ceux qui suivent plusieurs stratégies. Selon Collins, une approche constante et cohérente permet de mieux réussir. Par contraste, une étude approfondie a révélé que les individus ayant une perception du monde plus ‘flexible’ et qui se fonde sur davantage d’in­for­ma­tions font des prévisions plus précises que ceux qui ont des points de vue plus rigides. Pour Collins, les grandes entreprises devraient suivre une direction ferme et constante, quelles que soient les évolutions rencontrées. La recherche soutient le contraire : les entreprises qui s’adaptent obtiennent de meilleurs résultats. Même si les entreprises efficaces suivent des stratégies précises, leur réussite n’est donc en rien garantie.

Illusion n° 9 : la science exacte

En affaires, peu de choses sont certaines. La précision de la science ne s’applique pas au commerce. Les ‘lois de la nature’ uni­verselles ne régissent pas les entreprises et aucune formule ne permet de ‘répliquer’ une bonne stratégie de gestion. Les re­spon­s­ables ne peuvent ni prévoir, ni reproduire les étapes qui font la réussite d’une entreprise, même s’il serait appréciable d’obtenir des résultats garantis. Cette prévisibilité n’arrive que dans les expériences sci­en­tifiques.

De grands espoirs

La popularité d’ouvrages spécialisés tels que In Search of Excellence, Built to Last et De la performance à l’excellence varie en fonction du talent narratif de leurs auteurs, et non de la fiabilité des recherches et des données. Ces best-sell­ers racontent les histoires captivantes de petites entreprises en difficulté qui se sont transformées en géants mondiaux. Les écoles de commerce tentent également d’expliquer comment des entreprises se hissent au sommet. Les spécialistes dissèquent la performance or­gan­i­sa­tion­nelle et étudient de nouvelles techniques. Ils tentent de découvrir quels aspects mineurs des améliorations au niveau or­gan­i­sa­tion­nel peuvent accroître la performance, tout en restant dans les limites strictes du cadre expérimental. Le résultat malheureux en est la pop­u­lar­i­sa­tion d’histoires de réussites d’entreprises auxquelles on prête une dimension sci­en­tifique. Cette approche s’avère généralement extrêmement populaire, ce qui permet à Tom Peters et à Jim Collins de facturer re­spec­tive­ment leur prestation de conférencier 85 000 et 150 000 dollars. Les cadres d’entreprise qui assistent à ces conférences ou se plongent dans ces livres ap­pren­nent-ils réellement les secrets de la performance optimale dans le monde de l’entreprise ? À priori, non. Si les entreprises peuvent stimuler la performance de nombreuses manières, les cadres, eux, disposent de peu de ressources sci­en­tifiques fiables. Ils devraient plutôt s’employer à déployer une stratégie et mener des actions efficaces.

« Nous mourons tous d’envie de savoir comment échapper au destin apparemment inéluctable du déclin, puis de la mort. »

Inutile d’entrer dans l’éternel débat entre stratégie et exécution. Dans de nombreux cas, une performance médiocre est le résultat d’une stratégie médiocre, non d’une exécution médiocre. Le plus grand danger est de penser que l’on peut décider que son entreprise sera efficace et que l’on sera responsable en cas d’échec. Une entreprise ne fonctionne pas de cette manière. Dans la réalité, aucune réponse ni formule toute faite n’expliquent comment assurer de bonnes per­for­mances. Le succès d’une entreprise est à court terme et instable. La plupart des stratégies présentent un risque. Ce qui rend une entreprise efficace peut nuire à une autre, et une bonne décision ne mène pas toujours au bon résultat. Ne soyez pas complaisant : une approche créative et réfléchie fondée sur de bons principes de gestion est toujours plus efficace que l’inertie. Relevez des défis quotidiens. Si vous deviez choisir une voie à suivre, essayez celle de la ‘persévérance’.