Livre Manager en pleine tempête

Liquidités : la formule magique

Avant la crise, la réussite économique d’une entreprise se mesurait à la croissance du bénéfice par action ainsi qu’à celle de son chiffre d’affaires. Cette conception est désormais dépassée. Aujourd’hui, la ‘protection des flux de trésorerie’ et les moyens de s’en procurer constituent les défis les plus importants auxquels l’entreprise doit faire face. Adopter une gestion prudente et efficace de la trésorerie (composée des bénéfices dégagés par l’activité économique, du fonds de roulement et de la vente d’éléments d’actif) constitue un facteur de compétitivité et contribue ainsi à réduire les risques encourus par l’entreprise.

« La protection des flux de trésorerie est l’enjeu le plus important pour la majorité des entreprises, qu’elles en soient conscientes ou non. »

General Motors, le géant américain de l’automobile, en a fait l’amère expérience au cours de l’automne 2008. Miné par la chute sans précédent de ses ventes de 4x4 gourmands en carburant, le con­struc­teur automobile a épuisé ses liquidités et annoncé que sans l’aide de l’État, il se trouverait à court de trésorerie en moins d’une année.

« Il faut gérer avec vigueur, c’est-à-dire s’immerger totalement dans les détails opérationnels et dans la réalité extérieure, mettre la main à la pâte, participer activement et donner suite aux décisions. »

Une gestion prudente des liquidités de l’entreprise implique en outre de calculer le seuil critique de la trésorerie pour vous permettre de déployer une stratégie efficace et de répondre aux questions suivantes : faut-il cesser de fabriquer un produit ? Doit-on fermer une unité de production ? Serait-il judicieux d’abandonner un canal de dis­tri­b­u­tion ?

Opter pour la décroissance

En contribuant à réduire les processus et à supprimer des étapes, la décroissance semble la seule alternative possible pour beaucoup d’entreprises qui anticipent une période difficile. Plutôt que de s’efforcer de gagner des parts de marché perdues par de malheureux concurrents, ces entreprises doivent ra­tionnaliser leur gamme de produits, réduire leurs propres parts de marché, voire leur porte­feuille de clients, tout en cherchant à se positionner sur des segments générateurs de cash-flow. Elle peut même envisager une réduction des effectifs. Ainsi recentrée, l’entreprise est à la fois plus souple, plus rentable et plus compétitive.

Une gestion plus efficace par un dirigeant hors pair

Pour permettre à leur entreprise d’évoluer sereinement dans un contexte de crise, les dirigeants doivent repenser leur quotidien pro­fes­sion­nel et l’adapter à la complexité de la situation actuelle. Ils doivent être présents sur tous les fronts. En externe, ils doivent s’efforcer d’obtenir des ren­seigne­ments concernant leurs clients et s’informer des mod­i­fi­ca­tions de leurs habitudes de con­som­ma­tion. Ils doivent connaître la situation financière de leurs four­nisseurs et entretenir un dialogue permanent avec les col­lab­o­ra­teurs en contact direct avec les clients. Au sein de l’entreprise, cette implication se traduira notamment par un suivi rigoureux des indicateurs liés à la santé financière de l’entreprise et à sa trésorerie, une diffusion optimale des in­for­ma­tions tout en en­cour­ageant les divers départements de l’entreprise à mieux communiquer pour faciliter la prise de décision.

« Pour diriger dans la tourmente et dans l’incertitude, il faut anticiper le prochain défi, et s’armer de courage et de savoir-faire pour l’affronter. »

Un leader capable de diriger son entreprise au cœur de la tempête doit démontrer les 6 caractéristiques suivantes :

1. Être honnête et crédible : Faites preuve d’honnêteté et sachez reconnaître les limites de vos con­nais­sances.
2. Être une source d’inspiration pour les autres : Suscitez la motivation au sein de vos équipes en leur proposant une vision qui les aidera à surmonter les difficultés.
3. Avoir conscience de la réalité : Tenez-vous informé des évolutions et des changements dans l’en­vi­ron­nement économique pour améliorer votre réactivité. Ef­forcez-vous de recueillir plusieurs opinions afin d’avoir une vue d’ensemble de la situation.
4. Être réaliste tout en faisant preuve d’optimisme : Veillez à rester rassurant et confiant, sans pour autant enjoliver la situation. Débarrassés de leurs craintes, vos col­lab­o­ra­teurs auront tout loisir de concentrer leur énergie sur la recherche de solutions et agiront ainsi de plus manière efficace.
5. Gérer de manière vigoureuse : Vos paroles doivent être suivies d’actions concrètes. Ne vous contentez pas uniquement de beaux discours et participez de manière active à la mise en place de solutions pertinentes.
6. Être audacieux : Déployez des stratégies pour l’avenir même si elles peuvent paraître hasardeuses. Pensez au long terme sans perdre de vue le contexte difficile que vous traversez.

À chacun son rôle dans l’entreprise

Seule une gestion compétente peut permettre à l’entreprise de sortir de la crise. Ainsi, cette situation complexe exige une démarche pro­fes­sion­nelle et des efforts concertés de la part des différents in­ter­venants au sein de l’entreprise. Voici ce que l’ensemble des fonctions de l’entreprise doit mettre en œuvre pour garder le cap :

• Le rôle du PDG : C’est sans conteste l’un des rôles les plus critiques sur lequel repose l’avenir de l’entreprise. Un PDG doit tout d’abord avoir une conscience aiguë de la réalité de la situation, sans pratiquer le déni face aux difficultés ni vivre dans le souvenir du passé florissant de l’entreprise. Dans les moments critiques, comme par exemple lors d’une réduction des effectifs, il doit maîtriser l’art de la persuasion et exploiter son capital crédibilité pour rassurer tant les employés que les in­vestis­seurs. Sachant faire preuve d’audace, un dirigeant efficace saura trouver le juste équilibre entre la mise en œuvre de ‘mesures défensives’ (réduire les dépenses, par exemple) et celle de ‘mesures offensives’ (reprendre la part de marché d’un concurrent si cette opération est jugée pertinente). Face à cette situation inédite, un leader efficace jugera bon de repenser son agenda pro­fes­sion­nel, en sacrifiant certaines obligations sociales de prestige si nécessaire. Il lui faudra recentrer ses activités et sa visibilité autour des éléments essentiels et générateurs de revenus : plus d’in­ter­ac­tions avec les clients et les four­nisseurs, ainsi qu’avec ses col­lab­o­ra­teurs. Se tenir constamment informé des indicateurs clés, agir avec trans­parence et s’entourer d’une équipe de direction efficace sont des mesures supplémentaires aidant à maintenir le cap.
• Le rôle des ventes et du marketing : Ce département doit tout d’abord s’attacher à reconsidérer sa propre structure fonc­tion­nelle et envisager des re­struc­tura­tions, si nécessaire, tout en mettant l’accent sur la formation. Il doit s’engager à fixer des objectifs de vente réalistes, sur une base mensuelle ou trimestrielle (et non annuelle) et revoir ses ‘propo­si­tions de valeur’. Ses autres tâches incluent également la protection de la marque, la mise en place d’une stratégie de prix et de campagnes de com­mu­ni­ca­tion adaptées, ainsi que la par­tic­i­pa­tion à la prise de décision concernant l’abandon ou non d’une gamme de produits, dans l’optique d’une réduction des dépenses.
• Le rôle du directeur financier : Il doit impérativement gagner la confiance de l’ensemble des col­lab­o­ra­teurs en faisant toujours preuve de trans­parence quant à la situation de l’entreprise. Responsable des finances de l’entreprise, il doit non seulement avoir une con­nais­sance parfaite des chiffres liés à sa trésorerie mais également administrer les processus budgétaires, participer à la préparation de la stratégie de prix, réévaluer les systèmes de rémunération et déterminer le risque que posent certains clients et four­nisseurs. Son rôle consiste également à conseiller le PDG, à informer le conseil d’ad­min­is­tra­tion et, d’une manière générale, à ‘éduquer les dirigeants’ afin qu’ils maîtrisent la lecture des bilans.
• Le rôle de l’équipe de production : Une des missions principales de ce département consiste à diminuer le seuil critique de la trésorerie en identifiant la meilleure stratégie pour ‘réduire la capacité de production’. Cette équipe doit notamment s’attacher à réévaluer les dépenses d’in­vestisse­ment, persévérer dans la poursuite de projets stratégiques et d’in­vestisse­ments tech­nologiques, en dépit du climat toxique dans lequel pourrait évoluer l’entreprise. La gestion efficace des stocks, le recours à l’ex­ter­nal­i­sa­tion ainsi que la ra­tio­nal­i­sa­tion des gammes de produits doivent également être au centre des préoccupations du directeur d’ex­ploita­tion.
• Le rôle du département recherche et développement : Souvent cité dans le cadre des réductions des dépenses en période de crise, le département R&D subit, plus que tout autre, la pression d’un climat économique délétère. L’innovation étant un enjeu con­cur­ren­tiel majeur pour nombre d’entreprises, l’équipe R&D doit réévaluer son budget en distinguant les projets cruciaux pour la survie de l’entreprise. Ce département doit également repenser ses objectifs, en tenant compte notamment des nouvelles exigences con­jonc­turelles (comme, par exemple, utiliser moins de matières premières), se lancer dans l’innovation per­tur­ba­trice et veiller à établir des passerelles avec les autres départements de l’entreprise.
• Le rôle du département de la logistique : La mission principale de l’équipe de la chaîne logistique consiste à améliorer la fluidité des échanges entre elle-même, ses four­nisseurs et ses clients, et à créer des parte­nar­i­ats durables avec ces derniers. Elle doit également veiller à réduire les dépenses, en com­mu­ni­quant de manière étroite avec les autres services de l’entreprise pour harmoniser ses achats avec les tendances de vente et les prévisions de production. Outre l’iden­ti­fi­ca­tion des changements stratégiques à adopter pour sortir de l’impasse, le département logistique doit également former l’ensemble des col­lab­o­ra­teurs de l’entreprise à la notion de chaîne de valeur.
• Le rôle des services fonc­tion­nels : Ces services intègrent les départements des ressources humaines, des relations publiques, des services juridiques et des tech­nolo­gies de l’information. Les RH sont notamment sollicitées lors des réductions d’effectif et des re­struc­tura­tions. Ces spécialistes devront être prêts à conseiller sur les décisions à prendre puis à mettre ces dernières en application, en faisant preuve d’humanité et de diplomatie. Ce département devra en outre réévaluer les systèmes de rémunération existants avec pour objectif ultime, une gestion efficace de la trésorerie. Le recrutement de nouveaux effectifs et la gestion de la formation incombent également aux RH. Quant au département des relations publiques, il a pour principale mission de communiquer ‘la nouvelle stratégie or­gan­i­sa­tion­nelle’ de l’entreprise aux in­ter­venants internes et externes, parmi lesquels les in­vestis­seurs. Les services juridiques sont chargés de la préparation des nouveaux contrats et de la gestion des contrats existants. Le département TI, fortement exposé en cas de compression des coûts, devra quant à lui non seulement protéger fermement ses projets courants mais également réévaluer ses objectifs à court terme, notamment ceux consacrés aux ‘tech­nolo­gies créatrices de valeur’.
• Le rôle du conseil d’ad­min­is­tra­tion : Sa mission essentielle consiste à approuver les objectifs formulés par le PDG, en les ayant préalablement analysés. L’expertise de ses membres s’avère donc précieuse pour fixer les priorités les plus fon­da­men­tales pour l’entreprise. Cet organe doit non seulement surveiller les risques mais également défendre les intérêts des ac­tion­naires, repenser le système de rémunération des cadres dirigeants et soutenir ces derniers en dépit des mauvaises per­for­mances causées par un en­vi­ron­nement toxique. Il lui incombe en outre de repérer les hauts potentiels afin d’en faire les dirigeants de demain.

Et ensuite ?

En modifiant votre façon de penser, en mobilisant tous vos col­lab­o­ra­teurs, en faisant place à l’action et en com­mu­ni­quant, vous saurez non seulement diriger le navire en pleine tempête, mais vous serez également prêt à anticiper les prochains enjeux.