Livre L’aspect humain de l’entreprise

La théorie X

‘Quelles sont vos hypothèses (implicites ou explicites) quant à la manière la plus efficace de gérer du personnel ?’. ‘La théorie X’ soutient que les individus sont paresseux par nature et qu’il est nécessaire d’appliquer une méthode de sur­veil­lance autoritaire pour les inciter à être productifs. La théorie X était considérée comme étant pertinente à une certaine époque mais elle est actuelle­ment dépassée et ce, pour les trois raisons suivantes :

1. Elle utilise des paradigmes obsolètes : Des modèles hiérarchiques tels que ceux pratiqués dans l’armée ou l’Église catholique ne sont pas compatibles avec les entreprises modernes.
2. Elle est eth­no­cen­trique : Elle ne tient pas compte du ‘contexte politique, social et économique de l’entreprise’.
3. Elle émet des hypothèses erronées au sujet de la nature humaine : Elle suppose par exemple que seul l’exercice de l’autorité peut contraindre les individus à travailler. L’autorité ayant ses limites, la coopération et la persuasion s’avèrent parfois plus efficaces.

« S’il y a bien une hypothèse qui règne au sein de la théorie or­gan­i­sa­tion­nelle tra­di­tion­nelle, c’est celle qui implique que l’autorité est un outil essentiel et in­dis­pens­able de contrôle managérial. »

La théorie X évalue la nature humaine de manière pessimiste et instaure une relation con­flictuelle entre le management et les employés. Les managers qui mettent cette théorie en pratique estiment que les employés sont inaptes à penser par eux-mêmes et sont incapables d’agir de manière autonome. Ainsi, ils sont persuadés de devoir surveiller les moindres faits et gestes de leurs subordonnés pour le bien de l’entreprise, pensant que ces derniers, ne se préoccupant que de leur salaire à la fin du mois, sont réticents à prendre leurs re­spon­s­abilités. En outre, ils considèrent que leurs subalternes sont incapables d’avoir une vision globale et qu’ils se soucient peu de l’évolution de l’entreprise.

« L’autorité... n’est qu’une des diverses formes d’influence ou de contrôle social. »

La théorie X repose sur trois principes :

1. Les employés ne veulent pas travailler : Les individus éprouvent une aversion innée pour le travail et chercheront à y échapper. La réaction des cadres dirigeants face à la tendance innée des employés à vouloir éviter le travail est de mettre en place des quotas de production, des objectifs de vente et des systèmes de pointage.
2. La contrainte est nécessaire : Il est impératif de contraindre et de menacer vos employés pour que votre entreprise atteigne ses objectifs. Seules les sanctions et non les récompenses motivent les individus.
3. Les employés préfèrent céder le contrôle : Ils fuient les re­spon­s­abilités. Leur seule préoccupation est d’avoir un travail stable et un salaire régulier.

En quoi la théorie X est erronée

En réalité, le climat d’insécurité régnant dans les entreprises adeptes de la théorie X freine la propension naturelle des employés à vouloir se dépasser. En effet, les individus se sentent bridés si leur management limite les possibilités de donner libre cours à leur créativité. Si les col­lab­o­ra­teurs considèrent que leur emploi est précaire, leur préoccupation principale sera d’assurer leur survie.

« L’autorité est un moyen inadéquat d’obtenir un engagement envers les objectifs à atteindre. »

S’ils font preuve de réticence lorsqu’il s’agit de prendre des risques, c’est parce qu’ils craignent que leurs supérieurs hiérarchiques désapprouvent leurs initiatives ou les sanc­tion­nent.

Les employés doivent se sentir à l’aise pour pouvoir prendre les risques inhérents à toute innovation. La plupart veulent être respectés, félicités, appréciés et souhaitent que l’on reconnaisse le travail qu’ils ont accompli. Les individus aspirent à appartenir à des groupes partageant le même sentiment de fierté et d’épanouisse­ment.

« Le management ne peut offrir à l’individu le respect de soi ou celui des autres, ni même la sat­is­fac­tion du besoin d’ac­com­plisse­ment. »

Para­doxale­ment, l’idée que leurs col­lab­o­ra­teurs puissent unir leurs forces représente une menace pour les managers adeptes de la théorie X. Estimant que cette cohésion empêchera l’entreprise d’atteindre ses objectifs, ils s’évertuent dès lors à dresser les tra­vailleurs les uns contre les autres au lieu d’encourager la coopération.

La théorie Y

Si la théorie X est erronée, quelle approche doivent adopter les managers ? La théorie Y offre une hypothèse inédite : en respectant leurs col­lab­o­ra­teurs et en leur laissant la liberté d’accomplir, les managers inciteront ces derniers à faire preuve d’éthique, de motivation et de discipline. La théorie Y soutient que ce sont les managers médiocres, et non les employés oisifs, qui sont à blâmer lorsque ces derniers se montrent démotivés et peu coopératifs.

« La théorie X décrit les conséquences d’une stratégie de management particulière, sans pour autant expliquer ou dépeindre la nature humaine, bien qu’elle prétende le faire. »

La théorie Y repose sur les principes suivants :

• Les individus n’éprouvent pas une aversion innée pour le travail : Lorsque les conditions idéales sont réunies, les employés éprouvent de la sat­is­fac­tion au travail.
• Il n’est pas nécessaire de menacer vos employés : Des employés motivés s’ac­quit­teront de leur travail de manière autonome et re­dou­bleront d’efforts pour atteindre les objectifs fixés par l’entreprise.
• Les individus apprécient d’éprouver un sentiment d’ac­com­plisse­ment : L’au­tosat­is­fac­tion par le biais de l’ac­com­plisse­ment renforce l’implication de l’employé dans la réalisation des objectifs de l’entreprise.
• Les employés veulent être re­spon­s­abilisés : Les individus ne sont pas paresseux par nature, au contraire, ils cherchent à assumer des re­spon­s­abilités.
• Les individus ont un sens inné de la créativité : S’ils en ont la possibilité, la plupart des individus se montrent en­tre­prenants et inventifs et peuvent contribuer à résoudre des problèmes or­gan­i­sa­tion­nels.
• Les individus sont in­tel­li­gents : Le potentiel d’in­tel­li­gence des employés est largement sous-utilisé par le management.

Les différences entre la théorie X et la théorie Y

Selon les entreprises prônant la théorie X, nul ne doit dévier de la structure hiérarchique existante. Prenons l’exemple du processus d’audit. Lors de l’inspection d’un département, un responsable du contrôle qualité détecte un problème et en avertit son supérieur. Ce dernier relaie l’information au vice-président de la division incriminée, qui la transmet au directeur de département, lequel à son tour appelle le chef de l’unité d’ex­ploita­tion dans son bureau pour l’informer de la mauvaise nouvelle. Ce dernier convoque l’employé ou les employés sus­cep­ti­bles d’être à l’origine du problème. Cette approche contribue à instaurer un climat conflictuel car les employés ignoraient que leur supérieur hiérarchique les surveillait.

« Les subordonnés exigent de se sentir protégés lorsqu’ils se sentent menacés ou qu’ils craignent de faire l’objet de mesures arbitraires, partiales ou dis­crim­i­na­toires. »

Dans une entreprise adepte de la théorie Y, le responsable du contrôle qualité aurait directement informé les employés du problème détecté, leur permettant ainsi de le traiter immédiatement. Son rapport aurait néanmoins emprunté la voie hiérarchique habituelle, à cette différence près que le problème aurait été résolu avant même que ledit rapport n’atterrisse sur le bureau du vice-président. Ainsi, les col­lab­o­ra­teurs apprécient ce retour d’information et prennent conscience que l’entreprise ne cherche pas à les sanctionner ou à les espionner.

Mettre en application la théorie Y

Voici l’histoire d’un directeur d’école secondaire qui menait une carrière ex­cep­tion­nelle et dont les supérieurs étaient pleinement satisfaits. Des examens normalisés indiquaient que les élèves de son étab­lisse­ment jouissaient d’un excellent niveau. En outre, les parents et les enseignants en­trete­naient de bonnes relations. Le directeur académique décida d’affecter le chef d’étab­lisse­ment à un poste ad­min­is­tratif afin qu’il puisse mettre ses talents au service de la cir­con­scrip­tion. Il fut également recommandé pour cette fonction par le conseil d’étab­lisse­ment suite à des entretiens menés avec une douzaine de candidats qualifiés.

« De nombreuses caractéristiques prétendues es­sen­tielles à tout dirigeant s’avèrent finalement incapables de faire la différence entre un leader compétent et des leaders peu doués. »

Le directeur d’école se vit offrir une aug­men­ta­tion de salaire considérable ainsi qu’un intitulé de poste imposant. Mal­heureuse­ment, il ne voulait pas de cette nouvelle affectation. Il appréciait son travail de directeur d’école et l’opportunité de pouvoir observer des jeunes personnes mûrir et développer des compétences scolaires et sociales. En outre, son équipe faisait preuve d’une grande loyauté envers lui et ne reculait devant aucun effort. Il fit part de ses préoccupations au directeur académique.

« L’expérience et le retour efficace d’in­for­ma­tions sont deux aspects essentiels de tout ap­pren­tis­sage impliquant un changement de com­porte­ment. »

Ce dernier resta ferme sur ses positions, insistant sur le fait que la cir­con­scrip­tion bénéficierait de ce transfert et que le directeur d’école finirait, une fois adapté, par apprécier sa nouvelle mission.

Deux ans plus tard, alors que le directeur académique était toujours aussi satisfait du travail de l’ancien directeur d’école, ce dernier se sentait malheureux et insatisfait sur le plan pro­fes­sion­nel. Cet exemple montre l’application de la théorie X de la pire manière qui soit, à savoir une décision prise de manière unilatérale ‘pour le bien de l’or­gan­i­sa­tion’ et se préoccupant peu du bien-être individuel. En effet, le directeur d’école n’aurait pas pu refuser ce nouveau poste sans prendre le risque d’anéantir toute possibilité de promotion future.

« L’une des raisons principales pour lesquelles une bonne dynamique de groupe peut échouer est la crainte d’un conflit ou d’une forme d’hostilité qui nous pousse à adopter un com­porte­ment malsain plutôt qu’à agir de manière con­struc­tive. »

À l’inverse, dans une cir­con­scrip­tion pratiquant la théorie Y, le directeur d’école et son supérieur hiérarchique auraient ouvert un débat franc et respectueux à propos de leurs besoins et de leurs ressentis réciproques. Le directeur académique aurait alors encouragé le directeur d’étab­lisse­ment à examiner l’offre qui lui était faite et l’aurait assuré de son soutien durant la période de transition.

La théorie Y et l’autorité

Les managers pratiquant la théorie Y peuvent et doivent agir avec autorité et détermination car c’est à eux qu’incombe la re­spon­s­abilité ultime de trouver des solutions aux problèmes. Lorsqu’une crise intervient, ils doivent décider des actions à en­tre­pren­dre sans que cela implique de devoir invalider la théorie Y. En effet, ils doivent continuer à traiter leurs col­lab­o­ra­teurs de façon équitable sans mettre en doute leur motivation et asseoir leur fermeté en se séparant, s’ils le jugent nécessaire, de certains employés, notamment les adeptes de la théorie X.

Apparence et réalité

Des managers énergiques et au­tori­taires, qu’un observateur externe pourrait percevoir comme manquant de la politesse la plus élémentaire, dirigent souvent des col­lab­o­ra­teurs motivés et fidèles. Prenez l’exemple de cette responsable qui ne cessait de vociférer contre son équipe, qui n’hésitait pas à lui tenir des propos injurieux et à menacer ses membres de sanctions dis­ci­plinaires. Vous seriez tenté de conclure que cette manager est l’incarnation dantesque de la théorie X et qu’elle constitue un paroxysme en matière de dys­fonc­tion­nement. Pourtant, ses col­lab­o­ra­teurs font preuve de motivation, surpassent souvent leurs collègues travaillant dans d’autres départements et paraissent satisfaits et comblés.

« Un autre facteur important mettant en péril la dynamique de groupe consiste à croire, à tort, que l’efficacité du groupe repose uniquement sur les épaules du leader. »

Dans ce cas de figure, la responsable manifeste, en dépit de sa brusquerie, un intérêt sincère pour ses col­lab­o­ra­teurs. Elle se préoccupe de leur famille, fait preuve de compréhension, offre son appui en cas de conflit et invite tous ses col­lab­o­ra­teurs à déjeuner plusieurs fois par année pour montrer son appréciation. Elle soutient fermement son équipe si elle estime que la direction l’a malmenée et est prête à mettre son poste en péril lorsqu’il s’agit de défendre ses employés. Ainsi, lorsque les col­lab­o­ra­teurs sont convaincus que leur manager est honnête et digne de confiance, ils ont alors suff­isam­ment d’assurance pour réaliser un travail ex­cep­tion­nel.