Livro A Estratégia do Oceano Azul

Evitando as águas sangrentas

As estratégias tradi­cionais de negócios orig­i­naram-se a partir de modelos militares, que ensinam a atacar o inimigo com valentia, buscando conquistar uma concorrida fortaleza. Conforme as empresas moldam suas estratégias e traçam seus objetivos cor­po­ra­tivos, surgem muitas metáforas de guerra: a empresa deve enfrentar seus oponentes e ganhar vantagem.

“A Estratégia do Oceano Azul desafia as empresas a transpor as barreiras do oceano vermelho da competição sangrenta, mediante a criação de espaços de mercado in­ex­plo­rados que tornam a concorrência irrelevante.”

Traduzida em estratégia, esta linguagem gera um modelo apropriado para competir em um mercado fixo e ganhar vantagem sobre os con­cor­rentes. Esta competição acirrada fere os combatentes cor­po­ra­tivos e enche as águas de sangue, criando um “oceano vermelho” marcado por diminuição de quota de mercado, lucros e crescimento. No entanto, ao passo que a competição acirrada pode ser essencial no mundo dos negócios, esta não é a única estratégia corporativa.

“A única maneira de superar os con­cor­rentes é não mais tentar superar os con­cor­rentes.”

Defina sua rota rumo a uma “estratégia do oceano azul”, com base na ideia de criar novos mercados. Pode até parecer um conceito novo, mas muitas indústrias modernas, como automóveis, gravadoras musicais, indústria petroquímica, até mesmo aviação, não existiam há um século. Os últimos 30 anos deram à luz novas indústrias de bilhões de dólares, incluindo tele­co­mu­nicação móvel e biotec­nolo­gia. Qual es­trate­gista pode prever quais mercados de oceano azul surgirão nas próximas décadas?

"Nossas pesquisas confirmam que não existem empresas excelentes para sempre, da mesma maneira que não há setores excelentes o tempo todo.”

Esta não é uma pergunta hipotética, e sim revolucionária. O pensamento do oceano azul não só criou novos mercados, mas também os fez ex­cep­cional­mente rentáveis. Em 108 empresas, 86% de expansão dos negócios partiram de mercados com­pet­i­tivos já existentes. Este tipo de expansão produziu 62% da receita total, mas apenas 39% de lucro. Os em­preendi­men­tos do oceano azul ap­re­sen­taram números quase inversos: as expansões rep­re­sen­taram 38% da receita total e 61% de lucro. A busca por uma inovação rentável impulsiona a necessidade de desenvolver uma estratégia do oceano azul. As inovações hoje em dia ocorrem em um ritmo alucinante, muito devido ao excesso de capacidade, de globalização e de tecnologia, o que torna mais fácil e rápido criar produtos similares. As principais marcas enfrentam invasão de novos con­cor­rentes, ao passo que os con­sum­i­dores baseiam suas decisões cada vez mais no preço.

“Conforme observou Aristóteles, ‘O cérebro nunca pensa sem imagens’.”

Para escapar do ciclo do “oceano vermelho” de intensa concorrência direta, empresas têm criado novas operações lucrativas usando a estratégia do oceano azul. Essas empresas começaram criando uma “inovação de valor” para suprir seu modelo de oceano azul. Temos como exemplo a Starbucks, que transformou o café de bairro, ou a Southwest Airlines, que tornou os voos low-cost agradáveis e lucrativos. O café e os voos low-cost representam inovações de valor. Qualquer empresa, in­de­pen­dente do porte, história, orçamento ou localização, pode explorar a inovação de valor. Mas para obter sucesso, uma inovação de valor deve demonstrar economia real, benefício tangível e que pode ser implantada ime­di­ata­mente. Assegure-se de que sua inovação de valor seja acessível o suficiente para que o seu cliente entenda seus benefícios tecnológicos e coloque-a em prática de imediato.

“A história também mostra que os setores se encontram em processo de constante recriação e expansão ao longo do tempo e que as condições e as fronteiras setoriais não são imutáveis, podendo ser moldadas pelos diferentes atores.”

Do ponto de vista da estratégia, estratégias do oceano azul são mais viáveis quando fazem parte do processo intrínseco de uma corporação, envolvendo melhorias nas operações, fun­cional­i­dade e preço. Isto contrasta fortemente com a introdução do produto simples usual, que não melhora as operações da empresa e não tem impacto na estratégia corporativa global.

Lições do Circo

A empresa canadense Cirque du Soleil, é um claro sucesso de oceano azul. O Cirque du Soleil é uma forma in­teira­mente nova de en­treten­i­mento ao vivo com base em um modelo mais limitado, o circo tradicional. Redefinindo o propósito de cada elemento do modelo antigo, da tenda e animais aos atos acrobáticos, o Cirque du Soleil recriou seu negócio e desenvolveu uma nova modalidade de en­treten­i­mento. Para isso:

• Cultivou um novo público de adultos que prefere o teatro ao invés do circo ao vivo.
• Desenvolveu um novo formato de en­treten­i­mento dramático, intelectual.
• Reduziu custos e aumentou os preços dos ingressos para além dos cobrados pelos circos tradi­cionais para competir com os preços dos teatros da Broadway.
• Criou um palco in­teira­mente novo em um novo local e renovou o visual e a música.

“Em muitas viradas e transformações or­ga­ni­za­cionais, a batalha mais difícil consiste sim­ples­mente em con­sci­en­ti­zar as pessoas quanto à necessidade da mudança estratégica e convencê-las de tal necessidade.”

O resultado desta nova abordagem foi que em menos de 20 anos o Cirque du Soleil ultrapassou o faturamento alcançado pelo Ringling Bros e Barnum & Bailey Circus, com mais de 100 anos de per­for­mances em todo o mundo. Sem qualquer concorrência direta, o Cirque du Soleil obteve grande sucesso em redefinir in­teira­mente seu público, mercado e papel empresarial. Esta abordagem contrasta com o “de­ter­min­ismo ambiental”, que obriga as empresas de um dado ramo a aceitar a realidade existente e competir dentro dos limites do mercado. Esse conceito produz situações de oceano vermelho, onde as empresas competem no preço e na menor diferenciação de produtos. Compare isso com a realização do Cirque du Soleil: a construção de uma forma com­ple­ta­mente nova de en­treten­i­mento que desafiou classificações tradi­cionais.

Os seis princípios da estratégia do oceano azul

Os riscos de uma estratégia do oceano vermelho tradicional são bem conhecidos. Os gestores agora devem conhecer os princípios e riscos envolvidos na estratégia do oceano azul:

1. Reconstrua as fronteiras do mercado

Reavalie os pres­su­pos­tos do seu mercado e o modelo da empresa. Examine os principais fatores com­pet­i­tivos (preferências dos clientes, pontos fortes dos produtos, bem como seus preços e padrões), buscando assim criar uma matriz de avaliação de valor que exibe cada fator grafi­ca­mente. Visando uma nova perspectiva, identifique quais características do mercado poderiam ser omitidas, minimizadas, destacadas ou reconstruídas.

“Uma estratégia do oceano azul eficaz... apresenta três qualidades com­ple­mentares: foco, sin­gu­lar­i­dade e mensagem consistente.”

A Casella Wines da Austrália usou este processo analítico para tornar sua marca Yellow Tail o rótulo de maior crescimento na vinicultura da Austrália e EUA. Com base em análise, Casella simplificou o gosto do seu vinho, tornando-o mais doce e frutoso. Quebrando o marketing habitual, Casella descartou o apelo elitista tradicional, que promove o vinho pelo sabor complexo, en­vel­hec­i­mento e localização da vinha. Em vez disso, a Casella construiu a marca com uma estratégia difer­en­ci­ada do oceano azul. Assim, a empresa promoveu seu vinho e alcançou os con­sum­i­dores de cerveja e coquetéis. Hoje, a marca nada “em águas azuis do novo espaço de mercado”.

“A inovação de valor exige que a empresa oriente todo o sistema para empreender um salto no valor, para os compradores e para ela própria.”

Estratégias do oceano vermelho são baseadas em mercados finitos. Para expandir seu mercado rumo ao oceano azul, analise seus principais con­cor­rentes e suas limitações. Não seja míope. A Curves, a academia para mulheres que oferece programa de exercícios de meia hora, determinou localização, preço e facilidade como pontos para criar um novo mercado e competir contra academias mais completas em termos de serviços e atividades voltadas para saúde. Hoje, a Curves abre uma nova mini-acad­e­mia a cada quatro horas.

2. Con­cen­tre-se no panorama geral, não nos números

Tenha em mente a visão geral e não se perca nas estatísticas. Muitos es­trate­gis­tas se atolam em dados, e não conseguem mais identificar para onde a concorrência e eles próprios estão seguindo. Para manter o senso de direção, use uma matriz de avaliação de valor, uma representação gráfica dos produtos, preços e posição de mercado dos seus con­cor­rentes. Este painel revela sua curva de valor e identifica possíveis opor­tu­nidades. Isso ajuda a considerar o ambiente competitivo através dos olhos do seu cliente, visando, assim, aprimorar os fatores importantes para ele. Este exercício pode amenizar o risco de investir na direção errada.

“A liderança no ponto de desequilíbrio parte da realidade muito pouco explorada de que em todas as organizações algumas pessoas, atos e atividades exercem uma influência de­spro­por­cional sobre o desempenho.”

Quando a Samsung da Coréia prepara novos produtos, como TVs e celulares campeões de vendas, ela utiliza equipes in­ter­de­par­ta­men­tais treinadas na abordagem da matriz de avaliação de valor. Assim, as equipes melhoram as tecnologias existentes para que esta empresa inovadora sempre ofereça novos benefícios que possam ser fácil e rapidamente apreciados pelos clientes.

3. Vá além da demanda existente

É natural focar no cliente atual, um processo que in­vari­avel­mente leva a uma maior análise de segmentação de mercado. Mas o crescimento real vai além da demanda existente. Para alcançar mar aberto, con­cen­tre-se em clientes futuros potenciais.

“Deve-se promover uma cultura de confiança e com­pro­me­ti­mento, que motive as pessoas a executar a estratégia combinada, não se limitando à observância da regra, mas se impregnando de seu próprio espírito.”

Para atrair novos clientes, a empresa francesa JCDecaux do ramo de outdoors percebeu que os municípios se in­ter­es­sariam mais neste espaço publicitário se pudessem obtê-lo grátis e sem qualquer preocupação com manutenção. Para atender tais critérios, a empresa construiu um variado e durável mobiliário urbano de publicidade e assinou contratos de longo prazo com municípios. Isso atraiu mais anunciantes. Hoje, a empresa opera em 33 países e domina este setor publicitário es­pe­cial­izado.

4. Acerte a sequência estratégica

Acerte sua sequência estratégica para atingir sua inovação de valor. Uma nova tecnologia não é suficiente para obter um produto do oceano azul. Inovação tecnológica não significa nec­es­sari­a­mente inovação de valor. Para ser convincente, a tecnologia deve oferecer conveniência, segurança e en­treten­i­mento.

“As empresas jamais devem terceirizar seus olhos e ouvidos.”

Mapeie o que você espera que o cliente experimente em de­ter­mi­na­dos estágios. Avalie o seu produto com base em utilidade, facilidade, praticidade, segurança, valor de en­treten­i­mento, segurança ambiental e como cada fator afeta o cliente ao comprar, trazer para casa, usar, acrescentar novas características, manter o produto e even­tual­mente descartá-lo.

“Os não clientes tendem a oferecer muito mais ideias sobre como liberar e cultivar oceanos azuis do que os clientes existentes, rel­a­ti­va­mente satisfeitos.”

Desenvolva a sua estratégia do oceano azul, con­siderando a seguinte sequência:

1. Utilidade para o comprador – Por que alguém compraria o seu produto?
2. Preço – Seu produto tem um preço acessível para a massa de compradores?
3. Custo – É possível produzi-lo sob um custo que permita lucros?
4. Adoção – Existem barreiras que des­en­co­ra­jem o mercado a aceitar o seu produto?

5. Supere as principais barreiras or­ga­ni­za­cionais

Uma execução bem sucedida exige que a empresa resolva bem problemas de de­par­ta­mento. Muitos par­tic­i­pantes cor­po­ra­tivos sentem certa trepidação ao entrar no mercado do oceano azul. Os gerentes podem se inquietar sobre o porquê de tal mudança, quais problemas irão surgir com as novas práticas ou a partir da relocação de recursos e como a transição irá perturbar a hierarquia social existente.

Para implantar a mudança com o mínimo de interrupção, use “a liderança no ponto de desequilíbrio”. Esta forma de liderança resulta de observações do autor Malcolm Gladwell em seu livro O Ponto da Virada, que diz que certas ações têm extrema influência se acontecerem no momento preciso. A chave está em usar os recursos quando eles são mais poderosos.

6. Embuta execução na estratégia

Reduza o risco in­cor­po­rando a implantação da estratégia do oceano azul nos processos de sua empresa. Como a construção de uma estratégia do oceano azul envolve incerteza e risco, criar confiança entre todos os par­tic­i­pantes é essencial. Um lançamento bem sucedido da estratégia do oceano azul exige um esforço extra a partir de uma equipe alinhada. Conecte os três “Es” do processo justo – En­volvi­mento, Explicação e clareza de Ex­pec­ta­ti­vas – com o processo real de de­sen­volvi­mento da estratégia e agindo sobre ele em todos os níveis da sua organização. Daí, faça-se à vela.