Livro Liderança na Era da Turbulência Econômica

Quando a Crise Atacar, Foque no Dinheiro

Em meio a uma crise econômica, mon­i­tora­mento e geren­ci­a­mento de caixa estão entre as suas re­spon­s­abil­i­dades mais importantes. Esteja atento ao nível de liquidez da sua empresa todos os dias. Acompanhe o seu fluxo de caixa diário e alterações semanais no capital de giro. Cer­ti­fique-se de que todos os executivos que precisam de tais informações possam obtê-las. Calcule seu ponto de equilíbrio financeiro e tente reduzi-lo. Uma centralização ou de­scen­tral­ização das operações pode ajudar, dependendo das ne­ces­si­dades da sua empresa. Se necessário, promova cortes no seu quadro de pessoal com prudência, mas de forma diligente; não espere por um forte declínio nas receitas antes de iniciar as demissões.

“Os desafios de gestão não ficarão maiores do que já estão. Não é apenas o seu negócio ou o seu ramo que está em uma recessão, todo o sistema econômico global foi ferido.”

Desde o início da crise global em 2007, ter dinheiro em caixa é o que mais importa; os gestores enfrentam uma falta de liquidez sem precedentes. O colapso da indústria automobilística americana deve deixar lições: as principais montadoras ficaram basicamente sem dinheiro. Evite esse tipo de ruína. Gerencie cuida­dosa­mente seu capital de giro e leve em conta sugestões para a venda de ativos e outros meios de geração de caixa.

Liderança em Tempos de Crise

Ousadia é uma virtude que não deve ser subestimada. Opor­tu­nidades sempre existem em crises econômicas. Separe um tempo para identificar e proteger seu negócio principal, seus clientes e ativos. Continue a delegar, mas fique por perto e mantenha-se bem informado. Gestores de topo precisam gastar mais tempo com os detalhes op­era­cionais das suas empresas. Limite as atividades externas e eventos públicos e passe mais tempo com os fornece­dores, clientes e gerentes que você mais confia. Reconheça que existe grande pressão sobre o seu pessoal e prepare-se para gerenciar com­por­ta­men­tos rela­ciona­dos ao estresse, tais como a recusa em partilhar informações. Esteja visível dentro da sua empresa. Realize reuniões de pessoal pelo menos uma vez por semana e converse com a equipe de vendas diariamente: não fale sempre com os mesmos, mas escolha pessoas diferentes todos os dias.

“Os líderes que são realistas sobre o seu ambiente externo, mas ainda assim permanecem positivos e respondem às di­fi­cul­dades, serão provavel­mente mais bem-suce­di­dos.”

Sobrevivência a curto prazo é a grande prioridade em uma desaceleração econômica perigosa. A gestão de crises pode exigir colocar de lado estratégias a longo prazo existentes e instituir ciclos de negócios mais curtos. Se ninguém sabe o que vai acontecer nos próximos 12 meses, metas anuais não fazem sentido. Busque sempre a maior intensidade possível de gestão e apro­funde-se no âmago do seu negócio. Os gestores devem dominar os detalhes op­era­cionais nos tempos de crise e conhecer muito bem o terreno: como con­sum­i­dores e fornece­dores estão reagindo e qual o nível de en­trosa­mento destes com sua empresa.

Seis Traços Essenciais de Liderança

Tempos difíceis colocam à prova mesmo os melhores gestores. Ver a realidade é sempre difícil, es­pe­cial­mente quando as circunstâncias são as­sus­ta­do­ras. A negação é tão perigosa quanto a paralisia por medo. O desafio dos gestores de topo é convencer suas organizações da gravidade da crise, enquanto continuam a fornecer uma visão que justifique a esperança. Procure mostrar as seguintes características essenciais nos tempos difíceis:

1. Honestidade e cred­i­bil­i­dade – A des­on­esti­dade dilui a coragem, humildade e outras qualidades de liderança. Seja humilde, direto, corajoso e digno de confiança.
2. Habilidade para inspirar – Saiba como mobilizar sua equipe direta e, através dela, a organização como um todo.
3. Conexão em tempo real com a realidade – Isso é difícil quando a própria realidade muda rapidamente. Colete toda informação crítica e descubra novos fatos e per­spec­ti­vas.
4. Realismo temperado com otimismo – Não deixe que as más notícias afundem você no pessimismo. Mantenha seu foco nas pos­si­bil­i­dades e nas opor­tu­nidades.
5. Gestão com intensidade – Ouça seus empregados, mostre que sabe encarar os fatos e trabalhe em equipe.
6. Ousadia na construção do futuro – Invista ad­e­quada­mente no futuro, preparando sua empresa para a próxima recuperação da economia.

Requisitos da Equipe de Vendas

Seja realista, mas dis­ci­plinado sobre seus objetivos de vendas e considere definir novas metas que respondam à situação atual. Os vendedores devem ser os olhos e ouvidos da sua empresa, avaliando o potencial custo ou benefício de cada cliente. Suspenda sua atividade com determinado cliente de forma diplomática, deixando as portas abertas para uma possível relação futura.

“Nesse ambiente volátil e incerto, a realidade é um alvo em movimento.”

O crescimento pode ser uma faca de dois gumes. As empresas precisam de crescimento eficiente e lucrativo que lhes assegure um fluxo de caixa adequado. Por outro lado, as empresas em retraimento podem ganhar força, livrando-se de instalações e linhas de produtos fracas e dis­pendiosas. Abrir mão de clientes ou produtos com baixo desempenho pode melhorar o fluxo de caixa, sim­pli­f­i­cando as operações. Analisar como sua base de clientes e portfólio de produtos afetam a necessidade da sua empresa de ter dinheiro em caixa.

“Metas anuais são inúteis quando ninguém consegue prever a demanda daqui a um ano.”

As áreas de vendas e marketing precisam se comunicar com os colegas de pesquisa e de­sen­volvi­mento de produtos. Conhecer bem o mercado pode levar a esforços bem sucedidos na busca de inovações lucrativas. Um fornecedor do Wal-Mart mudou suas embalagens e acabou aumentando as vendas e receitas da loja e, portanto, pôde passar a cobrar mais pelos seus produtos.

O Que o CFO Precisa Saber

Os diretores financeiros comunicam com frequência a condição financeira das empresas, tanto interna como ex­ter­na­mente, mas a tarefa sai da rotina em uma recessão. Sendo a voz da empresa no mundo financeiro externo, o CFO deve co­mu­nicar-se de forma clara, honesta e repetida, visando manter os in­vesti­dores e credores a par da condição da empresa, incluindo sua taxa de acumulação ou dissipação de capital. In­ter­na­mente, o CFO deve informar aos gestores cor­po­ra­tivos sobre o que está acontecendo com o dinheiro e o que precisa acontecer. Os CFOs orientam os conselhos de administração através das crises, demon­strando quais mudanças são necessárias e disponi­bi­lizando com frequência relatórios in­ter­calares. CFOs com visão de futuro têm preparado seus colegas de trabalho para crises econômicas que podem persistir por anos. Mesmo os gestores não financeiros precisam compreender “como variados cenários afetariam o balanço financeiro, incluindo as possíveis consequências de um re­baix­a­m­ento na nota de crédito”.

“Este é um grande momento para detectar talentos de liderança, observando como os líderes estão lidando com os seus empregos em diferentes condições.”

Os processos orçamentários op­era­cionais e de capital estão sujeitos a alterações em uma profunda recessão. Abordagens obsoletas de remuneração dos executivos podem também precisar de um renovo. Corte com sabedoria a folha de pagamento, caso seja necessário. Cer­ti­fique-se de usar a foice somente uma vez: demissões recorrentes acabam com a moral. Controlar com cuidado salários e benefícios pode levar sua empresa a uma situação financeira mais sólida. Um novo olhar sobre a conservação do caixa ajudará a empresa alterar salários, incentivos e benefícios. Contrate somente de acordo com a demanda, a fim de atender às ne­ces­si­dades dos clientes. Encontre formas econômicas de recompensar funcionários, cuja moral tem sofrido com a falta de bons planos de aposen­ta­do­ria e medo de desemprego.

In­ves­ti­mento e Inovação

Calcule e reduza o ponto de equilíbrio da sua empresa antes de caírem as receitas. Pense de forma sistêmica sobre o impacto que suas decisões e ações terão sobre cada área operacional, tanto na empresa como na clientela. Foque suas políticas nas seguintes áreas:

• Manutenção – Mantenha os gastos com a manutenção regular, pois adiá-la pode sair mais caro.
• In­ves­ti­mento de capital – Pense duas vezes antes de limitar in­ves­ti­men­tos de capital, uma manobra tentadora para reduzir custos. Antes de cortar projetos, faça uma reavaliação das suas relevâncias a longo prazo. Afinal, a recessão não vai durar para sempre. Você vai conquistar uma posição competitiva mais forte se, ao contrário dos con­cor­rentes, investir em novas tecnologias.
• Varejo e atacado – Simplifique sua linha de produtos. Metade dos seus produtos provavel­mente não produzem mais do que 5% das suas vendas, portanto reduzir sua linha de produtos pode aumentar a eficiência. Considere terceirizar operações que não sejam críticas.
• Fabricação – Analise se fechar fábricas, sub­con­tratar, automatizar ou outra iniciativa poderia afetar sua posição de caixa total.
• Gestão de marcas – Proteja a sua marca. Ajuste os preços com cuidado para que estejam de acordo com seu posi­ciona­mento estratégico. Caso seja necessário cortar gastos com promoção, faça de forma pensada.
• Pesquisa e de­sen­volvi­mento (R&D) – Reveja e reequilibre as prioridades de R&D. Corte o orçamento com cuidado. Identifique projetos que realmente importem a longo prazo. Talvez seja preciso definir novas prioridades. Trate seus projetos de pesquisa como um portfólio dinâmico, sujeito à mesma disciplina de reequilíbrio que os in­vesti­dores utilizam para “remixar” suas carteiras de ações.
• Inovação – Continue buscando inovações disruptivas que possam mudar seu ramo de negócios. Se os seus con­cor­rentes se con­cen­trarem apenas na sobrevivência, sua empresa pode ganhar uma boa vantagem através de in­ves­ti­men­tos prudentes em inovação. Considere formar uma aliança com uma empresa estrangeira que esteja procurando parceiros, mas proteja seus direitos de propriedade intelectual.

Fornece­dores e Outras Pessoas de Fora

Gerencie o calendário de compras de materiais e entregas a clientes, para assim economizar dinheiro. Reduza o tempo de atendimento a novas encomendas de clientes, formando ligações mais estreitas com seus fornece­dores. Mantenha-se mais bem informado sobre as tendências dentro do seu ramo. A tecnologia da informação pode ajudar, mas reconheça que certas informações críticas só serão concedidas pes­soal­mente e não online.

“Sua integridade, im­par­cial­i­dade e ob­je­tivi­dade serão testadas até o limite. Não favoreça nada nem ninguém.”

Informações valiosas fluem através de ligações sólidas com seus parceiros da cadeia de suprimentos. Estabeleça relações de colaboração com seus fornece­dores, tratando-os como parceiros e procurando tornar a parceria mutuamente benéfica. Encontre maneiras de tornar sua empresa uma parceira melhor, reduzindo sua burocracia sobre fornece­dores e clientes. Seja trans­par­ente e confiável. Manter relações respeitosas com seus in­vesti­dores, com a mídia e reguladores oficiais contribuirá para a cred­i­bil­i­dade da sua empresa. Mantenha sua equipe de relações com in­vesti­dores a par de todos os indicadores de desempenho que reflitam o novo foco financeiro da empresa.

Orientação para os Conselhos de Administração

As metas de desempenho das empresas não são mais o que costumavam ser. Esqueça a receita. O ponto de equilíbrio financeiro é o que mais importa agora. O Conselho deve também prestar muita atenção aos fatores de risco e como são gerenciados. Devem ser utilizadas novas métricas de desempenho, porque muitas antigas já não servem mais. A situação econômica é tão fluida que meta alguma conseguirá manter-se firme por muito tempo. No entanto, se a gestão não atingir um alvo, os con­sel­heiros devem saber o porquê.

“Se você for um líder capaz, terá nas mãos uma empresa mais forte após a crise do que tinha antes.”

Os con­sel­heiros precisam estar em contato com seus gerentes intermediários para saber o que estão pensando e sentindo. Este tipo de feedback pode orientar as decisões do Conselho sobre a posição do CEO, agora e no futuro. O Conselho deve apoiar um CEO, desde que ele ou ela tenha a capacidade de dirigir a empresa por um período ex­tra­or­di­nar­i­a­mente difícil. Ao mesmo tempo, ter nas mangas um plano de sucessão do CEO torna-se imperativo.