Buch Innovationsmanagement für die Praxis

Die Jagd nach dem Neuen

In vielen Unternehmen gilt Innovation als wichtiger Er­fol­gs­fak­tor. Wenn der Markt gesättigt ist, soll eine bahn­brechende Entwicklung dem Unternehmen neuen Schub geben. Entsprechend setzen die Firmen auf die Kreativität ihrer Mitarbeiter. Aber Kreativität allein genügt nicht: Gute Ideen gibt es viele, doch für den Erfolg kommt es auf die praktische Umsetzung an – und genau hier lauern die Schwierigkeiten. Neues ist nicht einfach gut, nur weil es neu ist. Erfolgreich ist eine Innovation erst dann, wenn genügend Kunden bereit sind, dafür zu bezahlen. In­no­va­tion­s­man­age­ment heißt, die Chancen einer Neuen­twick­lung schon im Vorfeld gründlich auszuloten und den Mark­tein­tritt bis ins Detail zu planen. Ehe Sie ein neues Produkt auf den Markt werfen, müssen Sie sich darüber im Klaren sein, warum Sie genau diese Innovation wollen und was sie dem Unternehmen bringen soll.

Wege zur Innovation

Neue Ideen müssen nicht zwangsläufig neue Produkte sein. Innovation kann an vielen Stellen ansetzen. So können Sie etwa zu Ihren Produkten zusätzliche Di­en­stleis­tun­gen anbieten und umgekehrt. Oder verändern Sie Ihre Geschäftsfelder, Ihre Preis­poli­tik, Ihre Kom­mu­nika­tion oder den Vertrieb. Möglichkeiten für Neuerungen bieten sich überall. Und: Innovation heißt nicht nur, etwas Neues zu schaffen, sondern kann auch bedeuten, etwas Altes aufzugeben. Überprüfen Sie regelmäßig, auf welche Produkte, Leistungen oder Kun­den­grup­pen Sie möglicher­weise verzichten könnten und was sich dadurch für Ihr Unternehmen ändern würde. So konzen­tri­eren Sie Ihre Tätigkeit auf das Wesentliche und schaffen Raum für Neues. Hilfreich ist hier die Fragestel­lung, worauf Sie am ehesten verzichten könnten, wenn der Umsatz dramatisch einbrechen würde. Damit lässt sich Überflüssiges relativ schnell iden­ti­fizieren. Seien Sie jedoch vorsichtig: Geben Sie Bewährtes nicht le­icht­fer­tig auf und denken Sie daran, dass ein solcher Schritt u. U. für Ihr Image und Ihr Be­trieb­sklima sehr schädlich sein kann.

Im Mittelpunkt: Der Kunde

Zufriedene Kunden sind das wichtigste Kriterium, auch bei der Einführung einer Innovation. Kun­den­zufrieden­heit entsteht durch Qualität. Allerdings kann maximale Qualität nur selten das Ziel sein, denn damit sind natürlich auch Kosten verbunden. Wichtig ist es, aus­re­ichende Qualität zu liefern, und zwar genau dort, wo der Kunde sie erwartet. Überlegen Sie sich, nach welchen Kriterien Ihre Kunden die Kaufentschei­dung treffen und was ihnen wichtig ist. Wie stehen Sie in diesem Punkt im Vergleich zur Konkurrenz da? Aus den Antworten auf diese Fragen können Sie ableiten, in welchen Bereichen Sie Ihre Qualität halten bzw. noch verbessern müssen und was weniger wichtig ist.

„In­no­va­tion­s­man­age­ment bedeutet, Neues zum Markterfolg zu führen.“

Ihrem Unternehmen muss immer klar sein, für welchen Nutzen genau der Kunde bezahlt. Ein Kunde, der sich eine Bohrmas­chine kauft, zahlt nicht für die Maschine als solche. Er zahlt eigentlich dafür, dass er mithilfe der Bohrmas­chine etwas befestigen kann. Entsprechend zählen zur Konkurrenz des Herstellers nicht nur andere Produzenten von Bohrmaschi­nen, sondern alle Unternehmen, die Produkte zur Befestigung anbieten – selbst wenn es sich um Klebstoff handelt. Die Sub­sti­tu­tion – die Ablösung eines Produkts durch ein anderes – ist für den Hersteller die gefährlichste Konkurrenz: Sie wird oft viel zu spät erkannt.

Den Rahmen setzen

Den Rahmen für In­no­va­tio­nen geben so genannte In­no­va­tion­sleit­planken vor. Sie legen in einer frühen Phase des In­no­va­tion­sprozesses fest, wo das Unternehmen gerade steht, was es in Zukunft erreichen will und was nicht. Formulieren Sie Ihre Leitplanken möglichst konkret und vermeiden Sie leere Man­age­ment­phrasen. Selbstverständlich darf auch über diese Leitplanken hinaus gedacht werden; aber Vorschläge, die gegen sie verstoßen, sollten besonders gut begründet sein. Beteiligen Sie alle Ve­r­ant­wortlichen an der Ausar­beitung der Leitplanken und halten Sie das Besprochene schriftlich fest. So stellen Sie sicher, dass auch bei der Umsetzung alle hinter der Sache stehen und dass Ihnen niemand in den Rücken fällt. Im nächsten Schritt nehmen Sie den Markt unter die Lupe: Wie sieht er aktuell aus? Was erwarten Sie für die Zukunft? Wo sind Ihre Mitbewerber po­si­tion­iert? Mit welchen Veränderungen müssen Sie rechnen? Welche Möglichkeiten für In­no­va­tio­nen lassen sich daraus ableiten? Indem Sie diese Fragen beantworten, erhalten Sie Hinweise darauf, an welchen Punkten Ihre In­no­va­tio­nen ansetzen müssen.

Der Blick auf die Innovation

Wenn bei der Au­seinan­der­set­zung mit der Zukunft des Un­ternehmens neue Ideen auftauchen, halten Sie sie unbedingt schriftlich fest; möglichst konkret, aber nicht zu detailliert. Bewerten Sie anschließend Ihre Ideen: Wo liegen die Vorzüge, wo die Risiken? Dass Sie selbst von Ihrer neuen Idee überzeugt sind, ist nur zu verständlich. Betrachten Sie Ihr Produkt dennoch kritisch und aus ver­schiede­nen Per­spek­tiven. Zentral ist wieder die Frage nach dem Markt: Auf welchem Markt muss sich das Produkt bewähren? Hat es überhaupt eine Chance? Dann folgt die Frage nach dem Kun­den­nutzen: Was bringt das neue Produkt dem Kunden? Wie groß ist die Chance, dass es gekauft wird? Der dritte Punkt betrifft das Unternehmen selbst: Hat es überhaupt die Ressourcen, um das neue Produkt zu entwickeln und auf den Markt zu bringen? Halten Sie wichtigsten Kriterien schriftlich fest und treffen Sie danach Ihre Entschei­dung. Dazu gehört auch der Blick auf die langfristige Entwicklung der Innovation: Welche Mark­t­po­si­tion streben Sie an? Ist sie realistisch? Ist das Produkt weiter in­no­va­tionsfähig, d. h. kann es sich entwickeln? Wird es langfristig profitabel sein? Operative Finanzgrößen sollten zumindest für den Anfang eher eine un­ter­ge­ord­nete Rolle spielen – bis ein neues Produkt Geld bringt, dauert es in der Regel einige Zeit. Aber: Kann Ihr Unternehmen so lange warten?

Konzen­tri­eren und kom­mu­nizieren

Erfolgreich innovieren heißt, sich auf das Wesentliche zu konzen­tri­eren. Forcieren Sie nur wenige In­no­va­tio­nen, dafür aber die besten und diese mit ganzer Kraft. Wenn Sie viele Eisen im Feuer haben, wirkt das vielleicht beein­druck­end, aber die Gefahr ist groß, dass Sie sich verzetteln und am Ende nichts erreichen. Eine Innovation zieht immer auch Veränderungen nach sich, in die andere Menschen involviert sind: Führungskräfte, Mitarbeiter, Kunden, Konkur­renten. Diese In­no­va­tion­sstake­holder dürfen Sie nicht außer Acht lassen. Fragen Sie sich: Welche un­ter­schiedlichen Gruppen gibt es? Inwiefern sind sie von den Prozessen betroffen? Welche Interessen haben sie? Was können Sie tun, um diese Gruppen möglichst frühzeitig in Ihrem Sinn zu steuern? Es ist wichtig, dass Sie die Innovation kom­mu­nizieren. Aber verwechseln Sie gute Kom­mu­nika­tion nicht mit In­for­ma­tionsüberflutung. Wenn eine Innovation gut vorbereitet und aus­gear­beitet wird, ist das Wesentliche schnell kom­mu­niziert. Wenn Sie dagegen Tonnen von In­for­ma­tion­s­ma­te­r­ial und eine Besprechung nach der anderen brauchen, ist mit einiger Sicherheit etwas schiefge­gan­gen. Legen Sie vorab fest, wer welche In­for­ma­tio­nen erhält – nicht jeder muss alles kom­mu­niziert bekommen.

Die Mitarbeiter

Jede echte Innovation bringt Veränderungen in der Or­gan­i­sa­tion­sstruk­tur mit sich und stellt neue An­forderun­gen an die Mitarbeiter. Deshalb ist die Or­gan­i­sa­tions- und Per­son­alen­twick­lung ein wichtiger Teil des In­no­va­tion­s­man­age­ments. Im Zentrum aber steht immer die Innovation selbst. Erst wenn Sie genau wissen, wie Ihre Innovation aussehen soll, können Sie daran gehen, die Or­gan­i­sa­tion entsprechend zu verändern. Fragen Sie sich, was geschehen muss, damit die Innovation am Markt erfolgreich sein kann. Wie muss Ihr Unternehmen aussehen? Was müssen Ihre Mitarbeiter können? Richten Sie alle Maßnahmen konsequent auf den angestrebten Erfolg der Innovation aus. Sorgen Sie dafür, dass vor allem die guten Mitarbeiter in das In­no­va­tion­spro­jekt eingebunden sind. Das wirkt im Unternehmen sehr positiv auf das Image des Projektes. Wirklich erfolgreich kann Ihre Innovation nur sein, wenn alle Beteiligten davon überzeugt sind und mitziehen. Deshalb ist es wichtig, sie in die Prozesse einzubinden. Am Anfang ist die Begeis­terung oft groß, aber wenn Ergebnisse nicht sofort sichtbar sind, lässt sie bald nach. Sorgen Sie deshalb dafür, dass Maßnahmen rasch umgesetzt und alle Erfolge gleich kom­mu­niziert werden. Es muss klar sein, dass sich das Unternehmen auf einem guten Weg befindet und dass sich die Anstrengung lohnt.

Die Innovation einführen

Vor der Einführung steht die In­no­va­tion­sstrate­gie. Dabei geht es um eine Art Busi­ness­plan für Ihr neues Produkt. Er umfasst die Schw­er­punkte Ihres Vorgehens, die Begründung für die Innovation, das Budget, die Mark­t­po­si­tion­ierung und die konkrete Umsetzung. Zum Schluss werden im In­no­va­tion­sauf­trag, der von allen Ve­r­ant­wortlichen un­terze­ich­net wird, die wesentlichen Punkte des Vorgehens nochmals zusam­menge­fasst. Wird das Produkt nun tatsächlich entwickelt und auf den Markt gebracht, dann sollten Sie die Prozesse mit In­no­va­tion­scon­trol­ling begleiten. Dieses prüft, ob die Vo­raus­set­zun­gen für die Innovation noch vorhanden sind oder ob sie angepasst werden muss, ob die Ziele erreicht werden und ob weitere Maßnahmen nötig sind. Das Controlling ist Aufgabe der höchsten Man­age­mentebene. Betrauen Sie eine Führungskraft damit – ide­al­er­weise die Person, die auch die Ergebnisse der Innovation ve­r­ant­wortet. Selbstverständlich aber kann sie sich dabei von anderen unterstützen lassen. Hilfreich ist ein In­no­va­tions­bericht, der in regelmäßigen Abständen erstellt und an alle Beteiligten weit­ergegeben wird. Er hält die Ergebnisse des Con­trol­lings fest.

Innovation als Projekt

Eine Innovation lässt sich immer als Projekt verstehen. Große In­no­va­tion­sprozesse können Sie auch in mehrere kleine Projekte unterteilen. In jedem Fall aber sind für die Beteiligten Kenntnisse im Pro­jek­t­man­age­ment notwendig. Die In­no­va­tion­sziele nehmen Sie am besten in die jährlichen Zielvere­in­barun­gen für Führungskräfte und Mitarbeiter auf. Entsprechend ist die Frage, inwieweit diese Ziele erreicht wurden, ein Teil der Per­son­al­beurteilun­gen. Überprüfen Sie, was gut läuft und wo der Mitarbeiter noch En­twick­lungs­be­darf hat.

„Die bloße Idee nützt wenig, wenn der Um­set­zungsap­pa­rat nicht funk­tion­iert.“

Hier setzt wiederum die Per­son­alen­twick­lung an. Achten Sie gerade bei In­no­va­tion­spro­jek­ten auf einen vernünftigen Umgang mit der Zeit. Wo es noch keine festen Strukturen und Abläufe gibt, verzettelt man sich leicht im Unwichtigen. Konzen­tri­eren Sie sich auf das Wesentliche. Verzichten Sie auf unnötige Sitzungen und begrenzen Sie die Dauer eines Treffens. Nicht die Länge der Sitzung ist wichtig, sondern die erzielten Ergebnisse. Setzen Sie alle Beschlüsse in konkrete Aktionspläne um. Achten Sie vor allem darauf, dass Sie selbst nicht unnötig Zeit ver­schwen­den – gutes Zeit­man­age­ment im Unternehmen beginnt immer bei den Führungskräften.

Das Risiko des Neuen

Jede Innovation birgt Risiken: Vielleicht stellt sich heraus, dass Sie die Situation falsch eingeschätzt haben und das Produkt bei den Kunden gar keinen Anklang findet. Oder es passieren zu viele Fehler, weil die Mitarbeiter die neuen Abläufe nicht beherrschen. Auch falsch kalkulierte Kosten bergen ein hohes Risiko. Allerdings ist es keine gute Idee, deswegen einfach auf In­no­va­tio­nen zu verzichten: Auch Nichtstun kann sehr risikoreich sein, ins­beson­dere wenn sich der Markt verändert und die Konkurrenz eifrig in Neuen­twick­lun­gen investiert.

„Umsetzung von In­no­va­tio­nen bedeutet, dass das Neue Bestand hat.“

Es gilt also, die Risiken einer Innovation nicht zu vermeiden, sondern sie stattdessen so gut wie möglich zu kon­trol­lieren. Iden­ti­fizieren Sie sie auf jeden Fall noch während der Planung. Versuchen Sie abzuschätzen, wie sich diese Risiken auswirken können. Legen Sie auch hier möglichst genau schriftlich fest, worin das Problem besteht. Dann erarbeiten Sie Strategien, wie sich die Risiken umgehen oder wenigstens die Auswirkun­gen begrenzen lassen. Sicher werden Sie nicht für jedes Problem eine Lösung finden. Aber wenigstens sind Sie vorbereitet und werden nicht überrascht, wenn die befürchteten Schwierigkeiten tatsächlich eintreten sollten.