Buch Praxishandbuch Preismanagement

Die Macht des Preises

Gewinn ist gleich Preis mal Menge minus Kosten. So simpel ist die Formel, die die Grundlage für den Erfolg eines Un­ternehmens darstellt. Drei Stellhebel sind also für den Gewinn ve­r­ant­wortlich. Am Hebel „Kosten“ haben sich bereits viele Unternehmen versucht und irgendwann das Potenzial für Kostensenkun­gen ausgeschöpft. Auch die Absatzmenge lässt sich nur so lange erhöhen, bis die Märkte gesättigt sind. Bleibt der dritte Hebel, der Preis. An den trauen sich die meisten Unternehmen er­staunlicher­weise gar nicht erst heran. Im Preis liegt das größte ungenutzte Potenzial, den Gewinn positiv zu bee­in­flussen. Wer sys­tem­a­tis­ches Preis­man­age­ment betreibt, besitzt ein mächtiges Werkzeug, denn schon winzige Veränderungen haben einen großen Effekt. Jeder zusätzliche Euro fließt direkt als Gewinn aufs Konto.

„Jeder Euro, der durch Preismaßnahmen erzielt wird, ist reiner Gewinn.“

Der Hebeleffekt besteht allerdings auch andersherum. Rabatte etwa schöpfen eine Menge vom Un­ternehmensgewinn ab, da es selten möglich ist, reduzierte Preise durch mehr Menge zu kom­pen­sieren. Aus­tauschbare Güter, die Produktion in Billiglohnländern, Überkapazitäten und eine geringe Markentreue – all das setzt die Preise unter Druck. Umso be­dauer­licher ist es, dass so wenige Pric­ing-Ex­perten in den Unternehmen sitzen.

Position beziehen: Welcher Preis ist sinnvoll?

Preis­man­age­ment ist mehr als nur die Anpassung von Lis­ten­preisen. Wenn Sie es in Ihrem Unternehmen einführen oder pro­fes­sion­al­isieren wollen, achten Sie unbedingt auf einen ganzheitlich aus­gerichteten Ansatz, und sorgen Sie dafür, dass die Mitarbeiter in allen Abteilungen ihn verstehen und mittragen. Das ist keineswegs selbstverständlich, sondern im Gegenteil eine der höchsten Hürden.

„Die Pre­is­find­ung ist eine der anspruchsvoll­sten und fol­gen­re­ich­sten Aufgaben im Rahmen des Marketings.“

Der nachfolgend vorgestellte Prozess besteht aus mehreren, aufeinander aufbauenden Elementen, die zu einer umfassenden Preis­strate­gie führen. Die einzelnen Pric­ing-The­men müssen nicht nur inhaltlich im Unternehmen verankert werden. Es bedarf auch entsprechen­der Prozesse, um sie mit Leben zu füllen.

„Bei vielen Produkten ändern sich im Laufe des Leben­szyk­lus die Her­stel­lungs- und Bezugskosten ganz erheblich.“

Es gibt un­ter­schiedliche Preis­strate­gien: Wollen Sie aggressiv Mark­tan­teile erobern, indem Sie günstige Preise festlegen? Oder wollen Sie Ihren Gewinn optimieren? Die beiden Ziele lassen sich nor­maler­weise nicht gle­ichzeitig erreichen. Umso wichtiger ist ein eindeutiges Pric­ing-Ziel­sys­tem, das von der Geschäftsführung klar kom­mu­niziert wird. Daraus lassen sich, beispiel­sweise für die nächsten fünf Jahre, Preis- und Wach­s­tum­sziele ableiten. Das ist auch er­forder­lich, weil Preise sonst meist nach dem Zu­fall­sprinzip festgelegt werden.

„Die kosten­basierte Festlegung in Form der Kosten-plus-Meth­ode ist nach wie vor die am weitesten verbreitete Methode im Preis­man­age­ment.“

Die strate­gis­che Po­si­tion­ierung im Wettbewerb spielt ebenfalls eine wichtige Rolle bei der Preis­gestal­tung. Als Pre­mi­u­man­bi­eter setzen Sie auf hohe Preise und hohe Qualität, was entsprechende Kosten mit sich bringt. Streben Sie hingegen die Kostenführerschaft an, müssen Sie besonders preisgünstig produzieren: Dif­feren­zierungsmerk­male lassen sich dann schwieriger her­aus­bilden.

„Der Aufwand des Value-Pric­ings ist deutlich höher als der des kosten­basierten Pricings.“

Es ist möglich, diese klassischen Po­si­tion­ierungsalter­na­tiven zumindest zeitweilig zu verbinden: Die Automarke Lexus beispiel­sweise wurde aufgrund ihrer geringen Bekanntheit im deutschen Markt zu sehr attraktiven Preisen eingeführt. Heute, da sie etabliert ist, orientieren sich die Preise an den ver­gle­ich­baren Wet­tbe­wer­bern im Pre­mi­um­seg­ment. Sinnvoll ist auf jeden Fall eine dif­feren­zierte Be­tra­ch­tungsweise un­ter­schiedlicher Pro­duk­t­seg­mente und Ab­satzre­gio­nen: In Region A lassen sich die Produkte eines bestimmten Segments vielleicht zu höheren Preisen verkaufen als in Region B.

Die Strategie und die Wet­tbe­wer­ber

Für die Preis­strate­gie ist auch das Verhalten der Wet­tbe­wer­ber wichtig. Konkur­renten verhalten sich ähnlich wie Menschen in einer Gruppe: Wenn Sie aggressiv vorgehen, provozieren Sie entsprechende Gegen­reak­tio­nen. So lösen Sie im schlimmsten Fall einen Preiskampf aus. Umso wichtiger ist es, dass Sie Ihren relevanten Markt und, daraus abgeleitet, Ihren relevanten Wettbewerb kennen.

„Entschei­dend für das Verständnis des Value-Pric­ings ist, dass das Produkt nicht für jeden Kunden den gleichen Wert hat und dadurch auch nicht jeder Kunde die gleiche Zahlungs­bere­itschaft hat.“

Märkte lassen sich sowohl sachlich als auch regional dif­feren­zieren. Bei der Bestimmung des relevanten Marktes sollten Sie sehr sorgfältig vorgehen. Ein Beispiel: Die Deutsche Bahn hat, oberflächlich betrachtet, als Monopolist auf der Schiene keinen direkten Wet­tbe­wer­ber. In Wahrheit muss sie sich jedoch sowohl gegenüber dem Flugzeug als auch dem privaten Pkw po­si­tion­ieren. Das gelang ihr beispiel­sweise mit der Einführung der Bahncard. Autofahrer neigen dazu, nur die reinen Ben­zinkosten und die Bahnpreise einander gegenüberzustellen, während die fixen Fahrzeugkosten aus­ge­blendet werden. Bahnfahrten wirken dann im Vergleich teuer. Das ändert sich durch die Bahncard: Die Fixkosten – der Kauf der Bahncard – werden aus­ge­blendet, und die Bahntickets wirken deutlich billiger. Und die Deutsche Bahn ebenso deutlich attraktiver.

Auf der Suche nach dem richtigen Preis

Produkte haben einen Leben­szyk­lus. Je nachdem, an welcher Stelle dieses Zyklus sie sich befinden, sind un­ter­schiedliche Preisansätze möglich. Wird ein Produkt in den Markt eingeführt, bieten sich zwei Möglichkeiten an: Für tech­nol­o­gisch anspruchsvolle Produkte mit einer entsprechend solventen Zielgruppe wird über Skimming (hohe Preise, die später allmählich gesenkt werden) ein satter Gewinn generiert. Bei einer Pen­e­tra­tionsstrate­gie dagegen wird der Markt durch günstige Einführung­spreise schnell erobert.

„Bei Expertenschätzungen schätzen Experten die un­ter­schiedlichen Preis­niveaus für die jeweilige Ausprägung der Value-Treiber.“

Am Ende des Leben­szyk­lus gibt es ebenfalls zwei Stan­dard­strate­gien: Beim schle­ichen­den Abverkauf wird der Preis sukzessive angehoben, was z. B. die Einführung des Nach­fol­ge­mod­ells zu einem attraktiven Preis ermöglicht. Beim schnellen Abverkauf wird der Preis gesenkt, um Restposten loszuwerden.

„Das Thema In­ter­na­tionales Preis­man­age­ment gewinnt durch die zunehmende Glob­al­isierung stetig an Bedeutung.“

Während des gesamten Pro­duk­tleben­szyk­lus gibt es grundsätzlich zwei Möglichkeiten, den Preis für das Produkt festzulegen:

1. Kosten­basierte Pre­is­festle­gung: In den meisten Unternehmen wird der Preis mithilfe der so genannten Kosten-plus-Meth­ode ermittelt. Diese Ermittlung ist relativ einfach: Kosten plus Gewinnzuschlag ergibt den Verkauf­spreis. Das Problem bei diesem scheinbar simplen Vorgehen sind die Kosten: Was wird ein­gerech­net, was nicht? Was ist mit den Gemeinkosten? Falsche Kosten­berech­nun­gen führen zu falschen Preisen, deshalb sorgt die Kosten-plus-Meth­ode nie für den optimalen Preis.
   
2. Wert­basierte Pre­is­festle­gung: Der Preis orientiert sich am Wert, den ein Kunde dem Produkt beimisst. Was ist die Mona Lisa wert? Rechnet man Material, Arbeitszeit und Gewin­nauf­schlag zusammen, käme man vielleicht auf 20 000 €. In Wirk­lichkeit würde ein Kun­stlieb­haber Unsummen für dieses Gemälde bezahlen. Die kosten­basierte Pre­is­festle­gung würde bei diesem Beispiel zu einem unsinnigen Ergebnis führen.

„Ein logisches und in sich kon­sis­tentes Kon­di­tio­nen­sys­tem wird auch von den Kunden positiv aufgenommen.“

Bei der zweiten Variante, dem Value-Pric­ing, spielen die Kosten eine un­ter­ge­ord­nete Rolle. Auch wenn niemand die Mona Lisa verkauft: Value-Pric­ing ist der schlauere Ansatz. Allerdings muss die Frage beantwortet werden, was als Grundlage für den Preis dienen soll.

Was es wert ist: Value-Pric­ing

Was ist ein Produkt, was ist eine Di­en­stleis­tung wert? Das lässt sich vorab nicht bestimmen, sondern zeigt sich letztlich erst im Ernstfall – wenn die Kunden zuschlagen oder eben nicht. Damit die Preise nicht allzu willkürlich festgelegt werden, gibt es Hilfen, um zumindest zu belastbaren Schätzungen zu kommen.

„Die Phase der Preis­durch­set­zung ist das Nadelöhr der nach­halti­gen Er­tragssteigerung.“

Sie können z. B. Experten zurate ziehen. Die dürfen ruhig aus dem eigenen Unternehmen kommen. In Workshops oder während ver­schiedener Phasen der Pro­duk­ten­twick­lung werden diese Fachleute gefragt, was sie vom Produkt halten und welchen Preis sie als angemessen betrachten. Diese Meinungen werden in den Computer eingespeist, und eine passende Software leitet daraus den optimalen Preis für den maximalen Umsatz bzw. Gewinn ab. Dieses prag­ma­tis­che und kostengünstige Verfahren stößt bei echten In­no­va­tio­nen allerdings an seine Grenzen.

„Preiskriege haben eine fatale Auswirkung auf den Gewinn und können sogar die Existenz eines Un­ternehmens gefährden.“

Kunden sind ebenfalls eine große Hilfe, vor allem im B2C-Bereich (Busi­ness-to-Con­sumer). Zwei Mark­t­forschungsmeth­o­den haben sich dabei bewährt. Bei der nach ihrem Erfinder benannten Van-Wes­t­en­dorp-Meth­ode werden dem Kunden vier Fragen gestellt, die den Preis eines Produkts zwischen den Dimensionen „günstig“, „zu günstig“, „teuer“ und „zu teuer“ abstecken. Mit einer hinreichend großen Stichprobe lassen sich aus den Antworten die untere und obere Preiss­chranke (jenseits dieser Schranken empfinden Kunden den Preis als zu günstig oder zu teuer) und der so genannte In­dif­feren­zpreis ableiten, der als Idealpreis angenommen werden kann. Bei der Con­joint-Analyse werden die Produkte in ihre Werttreiber aufgegliedert (z. B. die Ser­vice­qualität oder das Markenimage) und die Kunden werden mit diesen Wert­treibern kon­fron­tiert. Die Präferenzen der Kunden sind für die Festlegung der Pro­duk­teigen­schaften und des Preises wertvoll.

Jenseits von Kosten und Wert: die Sonderfälle

Der Preis ist nichts Starres, er kann oder muss sich sogar verändern, je nach Zeitpunkt im Pro­duk­tleben­szyk­lus und je nach Region. Das Streben nach Gewin­n­max­imierung ist nicht verwerflich, doch manchmal muss es hin­tangestellt werden, damit spezielle Her­aus­forderun­gen bewältigt werden können. Das gilt etwa in folgenden Fällen:

• In­ter­na­tionales Pricing: Grenzüberschre­i­t­end ist es klug, einen Preisko­r­ri­dor mit verbindlichen Preisunter- und Preisober­gren­zen einzuführen, die Grau­mark­tim­porte unattraktiv machen.
  
• Bee­in­flus­sung des Preisimage: Wer gele­gentlich Geräte billiger als zum Einkauf­spreis verkauft und das mit genügend Tamtam begleitet, erhält sich sein Image als Preisführer. Media Markt und Saturn sind in diesem Bereich vorbildlich.
  
• Er­satzteil­preise: Sie sind einerseits wichtige Werttreiber, müssen aber an­der­er­seits dem Kunden gegenüber fair bepreist sein. Vor allem im B2B-Bereich (Busi­ness-to-Busi­ness) werden nicht nur die An­schaf­fungskosten, sondern die Gesamt­be­trieb­skosten eines Produkts für die Bewertung herange­zo­gen (Total Cost of Ownership).
  
• Service: Er muss ebenfalls wertbasiert bepreist werden, was aber aufgrund der Im­ma­te­ri­alität schwierig sein kann.
  

Die ver­maledeiten Rabatte: keine Leistung ohne Gegen­leis­tung

Einen Preis festzuset­zen ist die eine Sache, ihn beim Kunden durchzuset­zen eine andere. Viele Kunden gerade im B2B-Bereich erwarten hohe Rabatte. Werden Rabatte verweigert, springen die Kunden ab. Was also tun? Ein struk­turi­ertes Kon­di­tio­nen­man­age­ment hilft. Es folgt einer simplen Grundregel: kein Rabatt ohne Gegen­leis­tung. Wer einen hohen Rabatt will, muss beispiel­sweise große Mengen abnehmen oder sich langfristig auf Ihr Unternehmen als Lieferanten festlegen.

„Rabatte sind keine Geschenke an die Kunden.“

Um ein sys­tem­a­tis­ches Kon­di­tio­nen­sys­tem zu etablieren, müssen Sie im ersten Schritt den Status quo erfassen: Welche Rabatte oder Boni kommen wann und unter welchen Bedingungen zur Anwendung? Dabei ist der so genannte Pric­ing-Wasser­fall sehr hilfreich: Er listet stufenweise den Weg des Preises vom Listenpreis über Aufschläge, Stan­dard­ra­batte, Son­derra­batte, besondere Zahlungs­be­din­gun­gen usw. bis hin zum Nettopreis auf. Die un­ter­schiedlichen Ra­bat­tkon­di­tio­nen sollten sich entweder an den Kunden (A-, B-, C-Kategorie), den Produkten oder an auf­trags­be­zo­ge­nen Details orientieren.